如果你们想看看你们是在拿公司打赌，那么我就希望我们继续这么干。而且我相当肯定我们会这么干的。
——1972～1988年波音公司首席执行官t·威尔逊
要成为一个在市场领先的公司，您就必须有商务写作者及顾问吉姆·柯林斯所说的“野心勃勃的大目标”。您不能仅仅看过去的和当前的市场局势，您还必须看市场局势可能的走向，在某些情况下市场可能会有什么趋势，然后在您最佳预测的基础上引导您的公司。为了获取大收益，您有时必须冒大风险。
大赌注可能意味着大输，也可能是大赢。我在第十一章中叙述了微软公司的一些失败经历，也讲了这些学到的教训怎样帮助我们改变我们的产品和战略。今天，在事后来看，很容易认为微软公司的现有成功是命中注定的。但是，我们在下大赌注的时候——包括把我们公司当作第一家小型机软件公司建立起来的时候——大部分人都嘲笑我们。许多其他行业的领先公司在转移到新技术领域时都犹豫不决，唯恐损害他们现有技术的成功。他们得到了一个深刻的教训。假如您拒绝早冒风险，那么您随后就会在市场上衰落。但是，假如您下大赌注的话，那么这些风险中只要有少数几个能成功，您的未来就有保障。
微软公司现有的大胆目标包括让pc的功能超越所有现存系统，开发能“看、听、学习”的电脑，创造新软件来给新型的个人数据伴侣增强功能。这些倡议是微软公司对数字汇聚趋势所做出的反应，在这个趋势中一切装置都利用数字技术，需要互相合作。不管这些倡议能否成功，有一个事实是确凿的：我们必须冒这些风险，以便有长期的未来。
在一门新崛起的工业里，冒风险是自然而然的事。电脑工业的开发进度就像汽车工业在1910年以后10年间以及飞机工业在30年代的进度一样。那两门工业在成熟之前经历了根本性的、往往是混乱无序的技术和业务变革，而同样的现象也正在电脑工业里发生。“成熟工业”这个短语暗示着更小的风险，然而在很发达的工业里，虽然销售商在大部分领域里都接近平等，但冒一下信息技术能改变游戏规则的风险，是做出产品和市场突破的最佳方法。一个基本的竞争胜负的区别标志，就是各公司使用网络工作方式的不同办法。
每隔20年下一次赌注
波音公司是世界上最大的制造厂家之一，该公司的一个传统就是每隔20年左右就拿公司在一两样突破性航空产品上下赌注。在30年代，波音公司在一种新的轰炸机上下了赌注，该机后来在二战中成为著名的b-17。在50年代，波音公司又冒风险建造美国第一架全喷气式商用载客飞机707，在1968年，波音公司在没有足够的客户订单以保证不赔不赚的情况下，又建造了第一架大型喷气式飞机747。假如这些项目中任何一项失败的话，波音公司也许就会停业了。
到了90年代，波音公司的用企业来打赌的挑战就是其下一代的载客飞机波音777。这是波音的第一架完全用数字方式设计的飞机，波音777也是第一架完全采用“等线路飞行”（fly一by－wire）技术的飞机，在这种技术里电脑驱动控制系统，淘汰了机械系统所使用的沉重电缆。而且这是跟国际上主要供应商一起合作建造的第一架波音飞机，从而使得数字合作成为可能——有那么多的数字合作，以至于波音公司需要一条跨越太平洋到日本的光缆来处理电子交通。这种大规模的信息问题要求有足够的开拓精神，使它既是一个大风险，又是一个有同等巨大回报的潜在可能性。
关键的项目目标就是减少错误、重复工作和50％的改动。波音777小组成功了。数字模拟发现了1万多处相关点上零件没有组装好，因此设计者得以在生产开始之前就解决问题。没有数字设计的话，这些相关点就要等到制造飞机时才能发现。在747项目快结束时，波音公司每天在工程上花500万美元，大部分是花在修改上。该公司在波音777飞机上却没有花费这些成本。当波音777被建造时，激光校正工具发现一只机翼校正完好，而另一只机翼却偏离准线只有一英寸的2％，该机有209英尺的长度，而机身却只偏离一英寸的3％～8％。这种几乎完美的校准意味着该机具有更好的空气动力学性能、更高的用油效率，以及在组装中更少的返工。
自动化设计而不是自动化浪费
两件事使得菲尔·康迪特确信波音公司需要数字化。这两件事都发生在现任波音公司首席执行官康迪特在80年代中期管理公司的757项日时。第一件事就是购买一台数百万美元的机器——自动垫片制造机的资金申请。垫片是塞在零件间的金属薄片，好让零件紧密组合在一起。价值数百万美元的垫片制造机能够快速地生产出大量垫片。他拒绝了这项申请，认为这是他所谓的“自动化浪费”。他想，假如波音公司可以设计不用垫片而紧密组合的飞机，那不是更明智吗？
第二件事发生在大约同一时期，波音公司已经在小型项目上使用数字设计。在一个项目里，一个数字控制器把钛水压管压制成基于一个数字设计上的规定形状。第一批制造出的管子必须返工，因为它们与模型不符。然而几天之后，有人给康迪特