）企业稳定与发展的重要力＊
企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。常有人说管理与技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，管理创新自然更是如此，因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。因为用来管理新型多单位企业的层级型，则有持久性，它超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理去世、退休、升职或离职时，另一个人已作好准备，他已受过接管该职位的培训。因而人员虽有进出，其机构和职能却保持不变。管理层级制的这一创新，不仅使层级制本身稳定下来，也使企业发展的支撑架稳定下来，而这将有效地帮助企业长远的发展。
（4）拓展市场，帮助竞争
管理创新老在市场营销方面进行，则将帮助企业有力地拓展市场、展开竞争。企业在进行市场竞争和市场拓展时，将遇到众多竞争对手即厂商和顾客。因此这一竞争过程实为多个博奕对象的动态博弃过程。一个企业若能在这一过程中最先获得该博穷的均衡解，即管理创新具体方案，便能战胜对手，获得博奕的胜出。这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找出最佳的、新的市场策略和运行方式而已，这就是一种管理的创新。许多跨国公司在瞄准中国市场后，所采取的一系列市场行为，均有其战略意图，这一意图本身就是一种创新。
（5）有助于企业家阶层的形成
现代企业管理创新的直接成果之一，按照钱德勒的看法是形成了一支支薪的职业经理即企业家阶层，这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中，从而提高了企业资源的配置效率；另一方面使企业的所有权与经营管理权发生分离，推动了企业更健康的发展。钱德勒曾指出：“当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”职业经理层的形成对企业的发展有很大作用，因为对支薪的企业家而言，企业的存续对其职业有至关重要的作用，他们“宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润”。职业企业家从这一角度，必然更进一步关心创新，关心管理创新，因为他们知道管理创新的功效，因此职业企业家们往往成为重要的管理创新的主体。
以上五个方面不过是管理创新对企业发展的诸多具体作用的一部分，但足以证明管理创新在企业生存与发展中的地位。正因为如此，研究管理创新，探讨管理创新的未来，既有理论意义又有非常重要的现实意义，特别是目前中国的企业正在进行制度改革和创新时，尤其需要管理创新加以配合，以便成为真正的市场主体。
3．精益管理产生持续增长
在企业经营管理中，提到“黑带（日本柔道段位名称）”，人们的反应很可能是震惊。但是，在希贝控制设备与工程公司里，人人都知道，“黑带”意味着提高质量、精益生产。
希贝公司1998年的销售额达到60亿美元左右，其中90％是从英国境外销售所得。在欧洲各工业公司中，有一项最佳增长纪录就是由该公司创下的。要竭力保持这一增长势头的人是希贝公司的美国行政主管艾伦·尤尔科。他是美国工业界坚决主张采用“精益生产”的方法并通过消除不必要的开支提高质量的人之
希贝公司领导这一运动的是一个由30人组成的“黑带主管”小组——也被称为高级质量管理或生产管理工程师，他们中多数人都在过去两年中为专门从事这项工作而应聘或接受过培训。这些“黑带主管”正在对另外200名（很快将增加到300名）被简称为“黑带选手”的工程师和技术人员进行培训。公司正是期望由这些“黑带选手”将新的管理方法在其遍布全球的大约300家工厂中付诸实施。
这种管理方法涉及的产品包括从价值几美元的冰箱控制器到控制整个工厂生产、价值可高达两千万美元的计算机系统。自从公司1996年开始实施这项取名为“六希格玛”计划以来，希贝公司下属的4个工厂收到了特别好的效果。这其中包括两家制造家用电器控制器的工厂——一家位于英国的普利茅斯，另一家靠一一五日本的东京；另外两家工厂是：设在马萨诸塞州福克斯伯勒的一家工业设备制造厂，以及位于米兰附近的一家生产空调控制器的工厂。
每个“黑带选手”每年负责一个或一组工厂中的4到5个专项。这些项目可能包括努力提高某条特定生产线的生产率，或减少达不到质量标准的产品数量。“黑带选手”还要保证客户准确地得到他们所订购的产品。对于像希贝这样一个同时生产几十万种产品的企业，订货方面存在的问题占其纠正供货或生产上出现的各种失误所需费用的1／3。目前这方面的费用仅占希贝公司销售额的3％——比两年前的4％有所下降。尤尔科希望到2000年这个数字进一步减少到2％。
每个“黑带选手”通过他们个人的努力，预计每年可为公司节省高达50万美元的经费。希贝公司说，到2000年，所有“黑带选手”节省费用的数额加在一起可达约1．6亿美元。其每年所带来的净收益——除去薪金和其他经营成本后的收益，预计可使希贝公司的利润增加1亿多美元。
尤尔科说，使人专职负责质量与成本是至关重要的。他说：“在20世纪90年代初期，我们取得的收益已达到一个稳定的水平。那时每个人都只花10％的工作时间过问质量问题。没有人专职负责解决这方面的问题。”
希贝公司用三个基准足度来衡量“黑带选手”们的工作业绩如何。库存周转——一年中某企业能够将在仓库或工厂车间里的零部件转化为有人购买的产品的次数——这在尤尔科看来“也许是衡量一个公司精益生产水平的最佳方法。”20世纪如年代初期，希贝公司一年的库存周转次数大约是3次到4次，而现在是7次到8次。公司的目标是到2000年增加到一年10次——这是美国通用电器公司这类工业巨头所能达到的水准。实现这一目标将可盘活约3亿美元的流动资金。
在质量检测中，希贝公司下属的工厂每百万件产品的次品率平均为500到1000件。日本生产汽车零件的企业通常的目标是每百万件次品率为10件以下。希贝公司下个世纪初期的目标是将每百万件次品率降低至3．5件。
留出备运时间是解释推迟向客户交付订购的标准部件或产品的理由——例如，推迟向因故障而停止运转的工业控制系统支付订购的一组配套元件。其备运的时间可以是几天，也可以是几个星期。在工业界，衡量客户满意与否的常规做法是计算拖延发货日期的比例。然而，发货日期到底由什么来确定至今还在争论之中。
过去，希贝公司是把200个销售点与其客户都同意的日期作为发货日期。近来，它采取了一种更加严格的措施。对发货日期的规定是：当客户需要某种产品时，不管供货时间多紧，公司对其要求是否可行都没有任何异议。尤尔科说，这一定义的变化是采取把主动权交给客户这种审慎方针所体现出的一个侧面。就目前来看，采用这种更为严格的措施，希贝公司有5％的发货合同不能践约。公司的目标是在今后几年中大大降低这一发货违约的比例。
4．通用电气的管理风格
韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界上最大的公司。
近20年来，尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇一直领导着通用电气公司，并创造了收入和效益的一个又一个奇迹。
密歇根大学管理学教授、长期关注通用电气公司的诺埃尔·蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气公司的杰克·韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。”
正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的市场价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人难以置信是，华尔街的分析家在评估通用电气公司的前景时说，他们认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到150美元至200美元，公司的身价也将从现在的4900亿美元增加到6500亿美元。
当然，通用电气公司的成功不是韦尔奇一人所为。该公司拥有一个大多数猎头者所认为的世界上最杰出的管理班子。
然而，人们不大理解的是韦尔奇如何能够成功地对美国企业界最有影响力、最复杂的公司拥有如此多的权力和影响力。
韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的对．6万员工的企业王国的最高主管是如何做的呢？
当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处理。从此之后，他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些事件使得他有机会制定或突然改变公司的议事日程，对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
不足为奇的是，韦尔奇决定采纳公司有史以来最大的一项提高质量的建议。韦尔奇认为，这项名为“六希格玛计划”的建议能够在2000年之前给通用电气公司增加父亿美元的净收入。“六希格玛计划”中的一个质量等级要求在制造或服务过程中每100万次操作中出现的次品不能超过3．4件。通用电气公司的现行品质标准相当于“六希格玛计划”中的第三到第四等级。这种与六希格玛品质间的差距由于通用电气公司效率和生产率低下每年给它造成80记到120亿美元的损失。
然而，实行一项提高质量的计划绝不是一个小小的决定，因为它需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术。为使这项计划能在通用电气公司实行，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。迄今为止，这项计划取得了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元，比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年，他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇不无吹嘘地说：“六希格玛计划就像野火一样吹遍了整个公司，它正在改变我们所做的一切。”
大多数有成就的领导人都是善于表达他们愿望的高手。在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他发现，你不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以强调。
尽管1997年通用电气公司计划增加工资4％，但是，基本工资增长幅度高达25％。一年内奖励增长幅度可达到150％，占基本工资的20％到70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。
不同于其它许多公司把这种认股权作为自动的年度奖励分发给员工的做法，获得优先认股权的人并非每年都能获得。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50％。
韦尔奇认为，必须充分了解属下，以便信任他们，相信他们的判断。
韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任。公司的一名雇员说：“他知道他们叫什么，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，他或她非常看重这一点。”
七、制度创新：新经济运行的保障
制度创新是企业发展的基础，是企业各种创新的前提，同时也是实现一个
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