3岁的儿童。美国硅谷地区的“圣荷西水星报”将yahoo！软件比喻为18世纪瑞典博物学家林奈，因为他的植物分类学使自然界变得井井有条。而yahoo！软件也使纷繁的信息网络世界变得有条有理。
杨致远创办企业是在他学业未竟之时，他7岁随父母从台湾移民，创办公司时才26岁。1994年他在斯坦福大学电子工程研究所攻读博士，苦于在lute。t上找一个有兴趣的题目需时良多，于是致力于设计出一套系统性的编目办法。1995年3月他们用约50万美元创建雅虎公司，其产品大受同学欢迎，当时研究所的学生电脑工作站门庭若市，结果引起校方抱怨，最后他不得不离开斯坦福大学而专注于他的事业。
目前，杨致远持有yahoo！公司500万股股票，每股股价为32美元，按股票市值计，个人财富已达1．6亿多美元，真是一夜之间成名，一举进入美国亿万富翁之列！
杨致远知道，一家公司的成功，必须充分重视技术创新、资金和管理科学应用。他是如何募集充足的资金，组成有卓越经营能力的管理团队，如何快速使yahoo！价值能被社会大众接受的呢？杨致远的秘诀是——共享。
他不仅舍得将公司的股票与他人共享，而且把公司的重要经营管理职位拱手让人，使自己专注于技术的创新和开发。ya－hoo！公司的董事长、总经理和三位副经理都是由外界的专家担任的，这些专业人士分别在经营管理、市场开拓、财务调度。产品开发等方面有着丰富的经验；公司的董事更是由传播界、出版界、电讯网络界。金融界和财经界的仅使者出任的。
也正因为有这样卓越的经营管理人才，公司才能在短短一年的时间内，以特别股的方式一次次募集到所需的资金，并且募集的条件一次比一次优厚：第一次以每股二角募集到约100万美元，第二次以每股1．95美元募集到500万美元，第三次则以每股125美元募集到6375万美元，而第四次则以每股13美元将260万股票公开上市自由买卖。该公司在股票上市前总计募得7000多万美元，加上公开上市的3000万美元，共拥有1亿美美元的资金，足够公司未来3年的发展及业务开拓了。
为什么yahoo！这样的小公司能吸引到这么多优秀的人才呢？杨致远运用的办法是以极优惠的价格使这些人拥有公司的特别股。如该公司的总经理年薪不过10万，但却有权用每股2分的价格买公司股票110万股；又如一位董事不拿薪，却有权以每股1元买11万股，当然同时公司又规定，这些特别股买进后4年才能自由买卖，以防止董事们在股票上市后即抛售，促使他们首先把yahoo！公司的长期发展放在首位。
yahoo！运用这个办法将公司的命运与私人的利益巧妙地结合起来，并使公司迅速与世界级的公司结成合作伙伴，互相投资，交叉持股，形成策略联盟。
技术创新可以分为基础性技术创新和发散型技术创新。前者将研究成果进行商业化，一旦成功，可带来领导型市场机会，如internet就属于这一类；后者则在前者基础上，并以前者为依托，在相关领域进行较小规模的创新。杨致远的yahoo！就是这一类成功的典范。二、严合创新：新经济发展的核心1．产品创新是新经济企业发展的动力
作为企业，技术创新永远是生存必不可少的手段。技术创新的结果便是促动企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。产品创新是技术创新的延续和深入。
一个企业能否持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品，成为决定该企业能否实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。
市场上没有永远畅销的产品，任何一种产品在市场上的存在都有时间长短之分，这是由产品生命周期理论决定的。产品是为了满足市场上消费者的需求而产生的，不同时期的消费者存在不同的消费倾向，所以对产品也就提出了不同的要求。能够适应消费者需求的产品会在市场上存在；过时的，不能满足消费者需求的产品，会失去在市场上存在的理由而被市场所淘汰。一个企业能自觉地迎合市场的变化，开发相应的产品，企业就能够不断发展，否则，企业的生存就面临威胁。不断变化的消费者需求，决定了企业必须不断创新产品。企业的生命是以其产品为载体的，企业产品的消亡，意味着企业以这种产品作为其史命载体的可能性消失，如果此时企业没有开发出新产品，企业就会随之消亡。市场竞争是残酷的，消费者是挑剔的，产品不会因为以前得到过消费者的宠爱，就永远得到消费者的青睐。因此，企业不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，是一个企业永跨生命活力。不断发展的前提和基础。
（l）产品创新是企业持续发展和成长的基础
在新经济社会，经济的发展是可持续的，企业的持续发展是企业的最高目标。产品创新与企业持续发展之间存在密切的关系，可以说产品创新是企业持续发展的基础。这是因为，产品创新在促进企业自我成长过程中发挥着极大作用。多数企业都重视开发新产品，力图向市场投入更多的新产品，扩大本企业的产品市场份额。某类产品市场占有率的提高，可以使企业获得更高的利润。特别是新开发的产品，一般技术含量高，多为高附加值产品，这种新产品投入市场，必然使企业获得高收入，这对企业的成长无疑会起到很大的作用。
（2）产品创新可以维护企业的竞争地位一般说来，产品竞争双方都力图通过新产品开发去取得某一特定市场的主导或支配地位。例如，当加拿大的米勒公司推出了lite啤酒获得成功后，几乎所有的啤酒公司都相继投入了自己的类似产品，参加市场竞争。在几个月之内类似lite的新产品有40多个，但由于米勒公司不断创新产品，结果其他公司都无法取代米勒公司在这一市场上的领导地位。
（3）产品创新是企业适应环境变化的基本手段
当企业发现消费者需求发生变化或者环境条件改变的时候，预示着企业的现有产品正出现衰退的可能，则必须采取产品创新的方法开发出新产品为企业寻找新的机会。以北美为例，当企业发现城市居民对酒类的偏好发生改变，人们不再像过去那样喜欢饮烈性酒时，便争先开发出品类繁多的低度软饮料新产品。另外，近些年，在工业市场上由于能源的短缺和人们对环境污染的愈加重视，现在很多厂家都把新产品的开发方向放到了高效、低耗、无污染的绿色产品的开发上。由于产品创新适应了市场和环境的变化，因此，也使企业能够在变化的环境中得以生存和发展。
在产品创新方面，我国享誉世界的青岛海尔集团可以说是一个季常成功的例子。
海尔集团生产的产品以质量稳定而著称于市场。海尔集团的产品往往成为消费者在选购家用电器时首先考虑的对象，海尔产品的市场占有率一直位居前列。但在1996年的夏天，上海一位消费者给海尔集团写信，抱怨市场上买不到适合夏天用的洗衣机。经过调查，海尔发现，原来，夏天人穿的衣服比较轻，比较薄，并且要天天换，天天洗。如果用通常的洗衣机洗的话，则既费水又费洗衣粉。了解到这一情况后，海尔立即着手进行产品开发，针对夏天洗衣服的特殊需求，三天后开发出了适合于夏天用的“小小神童”洗衣机系列，投放市场。果然市场对这一系列洗衣机的反响空前，此类洗衣机销售一空。受此启发，海尔针对不同季节，不同地域的消费者的不同需求，着力进行“产品创新”，开发出一系列新产品，如针对四川农民爱用洗衣机洗红薯的特点，开发出可以洗红薯的洗衣机等产品投放市场，取得了巨大的成功。
从海尔的例子我们可以看出，在激烈的市场竞争中，企业只有做到不断地创新产品，做到在市场上“人无我有”，才能获得发展。
产品创新依靠企业对技术的不断开发和对需求的不断满足。世界上从来没有一劳永逸的事情，不断创新才能永葆活力。2．产品创新造就为“a不落”公《
新经济贵在一个“新”字。抱残守缺，困于陈规陋习，不思进取注定都将被新经济大潮冲刷殆尽。
一个企业，即使它有辉煌的昨日，也不意味着它有成功的明天。设想一下，如果今日的家用电脑仍旧和50年前一样是成吨的庞然大物，怎么可能有今天的网络普及和pc业的革命呢？产品创新是今天每个企业致力追求的目标，也是每个企业得以成功发展的保证条件。吉列公司就是凭着经常变幻花样推出的独一无二的系列产品，从而保证了它的卓越声誉和促销记录。
不论是在剃须产品还是在其他产品上，吉列都采取全球化、技术革新和减少成本的经营策略。不断推出附加值更高、价格更贵因而产生更大利润的产品是吉列常胜不衰的原因。其多样化战略的目标是打入那些为使产品增值而需要进行技术革新的市场。
1998年4月，吉列北美及西欧公司执行副总裁罗伯特·g·金在纽约隆重宣布，该公司准备用mach3这种产品来进行该公司一有史以来最大规模的产品推销活动”。这个受到35个专利保护的新一代产品有3个刀片，它提高了剃须的效率和舒适性。吉列公司认为，它是一个“技术上的真正飞跃”。这家世界剃须方面的领导企业试图重使1989年推出for。r系列产品时的绝招。如果当时不推出这种标志着历史转折点的新产品，吉列公司可能就无法占到世界机械剃须市场的70％了。
这一次，为了能够将赌注悉数收回，吉列公司用的是抬高价格这一招。吉列公司3年前就开始积极地研制这种新产品，它在研究和改进生产工具方面的投资超过7．5亿美元。把这种产品推向市场的预算是3亿美元，其中2对是在第一年投入。总共的投资超过优亿美元。投资可能很快就会收回。据负责男子剃须业务的副总裁约翰·达曼说，从现在起3年内，mach3的营业额将会达到10亿美元，其市场份额将达到20％一30％。
吉列公司之所以决定采取果断措施，是因为这已成为必要。9年前投入市场的sensor系列产品效应已经不足以刺激清淡无望的市场。因此，公司剃须刀方面的生意增长速度减慢。1997年的增长仅为1．58％。而1996年的增长率为7．6％。这期间吉列公司失去了几个百分点的市场份额。因为其主要竞争对手希克一威尔金森公司（沃纳一兰伯特集团）利用吉列公司的暂时平静再次采取攻势，在几个月前推出了“希克保护者”。
吉列公司的反击很好地体现了它的战略：除了增加市场份额之外，它的目标还在于增加公司的营业额。为了达到目的，革新可能是吉列公司能找到的最好办法：不断地推出附加值更高、价格更资因而产生更大利润的产品。
至少这是公司以前获得成功的办法。因为吉列公司的历史是由革新贯穿着的：1971年推出第一个双刀片剃须刀，1977年推出第一个旋转头剃须刀，1990年推出第一个装有双独立刀片的剃须刀。今天，55％的营业额是由那些推出不到5年的产品实现的。问题是要知道消费者准备出什么样的价钱来购买这种产品。mach3的价格比sensor高出35％。对于一种日常消费品来说，这不是个可以忽略不计的小数字。吉列公司的人则是相对地看这个问题的，他们说，对于一个剃须年平均预算为27美元的消费者，这种涨价一年将只不过是多花7美元而已，也就是每次剃须多花两美分。
不管怎样，这种有点冒险的举动的成功取决于消费者的反应。在这方面，某些观察家持怀疑的态度，正如市场的消极反应所显示的那样：推出这一新产品的消息一宣布，吉列公司的股票价格在纽约证券交易所就下跌了4美元多。
有鉴于此，为了使消费者踊跃购买这种新产品，吉列公司在资金上毫不吝啬。这种新产品1998年7月在美国和加拿大上市，同年9月在西欧上市。1997年，吉列公司曾大幅度削减广告费用，然而1998年它增加了这方面的预算。作为世界杯足球赛的最早赞助商，吉列公司曾利用这次体育盛会，通过大规模的促销活动来扩大自己的影响。
吉列公司并没有因此放弃其他种类的剃须刀产品。因为，现在它比以往更加有世界性眼光。它的主导思想是：逐步让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1997年，吉列公司将sen－＿axce1投放到印度和前苏联地区，它们分别是世界上最大的和第三大剃须
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