，最重要的职责是时刻提防他人的袭击。”‘其用意就道出了他们的经营思想和经营策略，首先就是防止他人在技术和市场上超过自己，应给自己一种紧迫感，从而不断地改进技术，加快技术的更新换代。同时，以技术为依托，开发市场和新产品，从而占领更多的消费市场。因此，它们永远是领头羊，市场还没有准备好，它们就去自觉地去推动。从而英特尔总能立于不败之地。三、营销创新：新经济开拓币场的利器
1．营销创新是企业打开市场的金钥匙
企业拥有了新的技术、新的产品以后，如果仍沿用传统的方式去营销运作，那么创新的意义和作用就要大打折扣，甚至前功尽弃。企业还必须把生产的产品用创新营销方式推向市场，让市场和消费者更快的了解、接受，才能真正对企业的生存和发展起到有益的作用。
而要使企业成功的产品在市场上成功地被消费者接受，则必须依靠不断创新的运作手段，为企业的产品尽快打开市场。在新经济市场全球化的条件下，营销创新日益成为企业打开市场的关键。
营销创新有很多种，如商品定价策略的选择、品牌运作方式的创新、商品流通渠道的创新等多个方面。在这里，我们通过美的集团通过品牌运作来打开市场的成功例子看看营销创新对于企业市场开拓的重要作用。
美的集团是广东美的集团股份有限公司的简称。在1980年，它是广东顺德一个小镇的小作坊。美的创业之初，其经历并非美的。在全国几千家电风扇竞争冲杀中，论设备技术，美的是小d弟；论生产电扇历史，美的亦是较短的。但“美的”人不因此裹足不进，相反，敢于开拓，敢为人先，美的人在激烈的市场竞争中认识到自己原来的形象过于落后，应当树立一个全新的形象。因此，从80年代中期开始，美的开始了其品牌营销的创新。
首先从创立的“美的”名字开始，“美的”美在其真善真美，美在巧妙，它作为企业、产品、商标之为一体的统一名称，作为表达产品质量和企业形象的美恰如其分，定能博得市场大众的认可。美的决策人还考虑到它是可以涵盖各个产品、各行各业、国内国际市场，它是一种“美的”事业，公司永远创业，无限发展。它的形象，给社会公众和消费者，以親切感、优美感、愉悦感，共产生无尽联想。其次，美的集团在其广告策略上，突出品味高、质量高，目标就是造就名牌和名流企业形象。它除了在全国主要报刊和中央电视台做广告外，还推出巩俐电视广告片。他们在设计名人效应和名牌行销过程中，非得争取当今影坛红星巩俐出场不可，利用明星做广告其核心是突出美的是以创造完美作为企业精神，经营理念和行为准则的。
美的人把创造美渗透到每一空间，贯穿员工行动，见诸一切媒体，同其企业文化水rǔ交融。该集团的建筑文化、广告文化。销售文化、开拓文化、车间班组文化，均具特色。“美的”cis中的标准色，表现为蓝白二色，有如蓝天白云。美的工业领域的现代建筑群、写字间、标牌、名片、办公用具、事务用具、运输工具、包装设计、食堂餐具、洗手间等等，皆是蓝白相间的色调，与其生产的美的风扇、美的空调器等产品色泽相谐，给人赏心悦目，清新优雅的感觉。这种精心设计对于挑剔的现代消费者来说，也不能不产生一种挡不住的誘惑，对该企业及其产品油然产生一种良好印象。
美的集团的品牌营销创新战略获得了巨大的成功。1994年实现销售收入20多亿元，出口创汇近3000万美元。
美的集团的成功说明了适时的品牌营销创新，对于企业产品的推广和销售具有重要的意义。品牌战略创新的最终目的是让消费者乐于选择被宣传的产品，成功的品牌运作创新可以成功地把厂家的新产品推上台。美的集团正确的品牌运作创新，使其电扇产量居全国第一，美的空调迅速成为全国名牌产品，美的集团也进入了全国500家工业大企业的行列。因此，对于在市场经济条件下必须求得生存和发展的中国企业来说，根据企业发展的具体情况的要求适时地进行品牌营销创新以及其他营销创新，是企业打开市场的关键。
2．营销创新是企业扩大市场的利及
新经济给市场带来的巨大变化，莫过于传统市场的萎缩和新兴空间的扩大。这为企业营销带来了极大的困难和空前的机遇。
在当今的市场环境下，许多的市场销售人员都在感叹生意难做，都在苦苦地追踪出路在哪里。通常的观点认为，生意不好做最主要的原因是市场疲软，消费者消费不足。但是，转换一下思考方法，在市场营销上做一些创新，则企业会惊奇地发现，原来生意并不是那样难做，在营销上进行创新，从而使市场不断得到扩大，也不是不可能的！
这是一个突破传统营销思维、因地制宜、迂回占领市场的难得的机遇。现在的市场是不断流动的、变化的，它是守旧者的华山之路，它也是创新者的天堂之门。其难易、大小、好坏完全因企业而异。我们可以看到，从来就没有一套现成的公式或固定的市场操作方法能够适应不同的市场情况。在不同的时间、不同的地点，企业的市场营销要从白热化的竞争中脱颖而出，只有通过想别人所不想，做他人所不做，也就是说企业只有突破传统，突破旧有的观念，大胆创新，才能在夹缝中求生存、求发展。即企业必须要适时地进行市场营销创新，才能不断扩大市场，扩大市场占有率。
同时，一方面市场竞争激烈程度的提高，使某一企业独占市场机会的可能性越来越小，尽管顾客的收入确有提高，但由于他们选择的范围扩大，以及所需要消费的项目越来越多，难以想象在某一单项上消费和使用的水准会单独提高，更何况就一般的大众市场来讲，消费能力依然十分有限。另一方面，随着总体社会消费水准的提高，消费的层次越来越多，无论是行业用户还是最终消费者，他们的独立性得到了大大的增强，口味和专业化需求也十分不同和苛刻。因此，在这种情况下，市场营销创新对于企业产品市场的扩大具有尤为重要的意义，真正成了企业扩大其产品市场占有率的利器。
3．tcl成功的奥秘：营销创新
广东惠州tcl集团是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。1996年，tcl王牌彩电总共销售了140万台，占全国彩电市场份额的7．5％，tcl彩电的快速崛起使得中国彩电业形成了南北三强——长虹。康佳、tcl王牌三足鼎立的态势。探究tcl王牌彩电成功的奥秘可以发现，公司采取的策略联盟的营销创新手段是其中的一个关键因素。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
早在tcl公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了tcl集团日后大发展的基础，也直接催生了tcl王牌彩电。
1990年，tcl公司委托广东新境界公司做了一整套ci设计，“tcl王牌”由此诞生。当时，tcl公司为此项ci设计一举投入上百万元。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，tcl就完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像耐克那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只是赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，tcl选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和tcl公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由tcl。长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权，tcl老总局孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是tcl，还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
1993年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么tcl公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？
“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对tcl公司是合适的。”高孝先说，当时tcl公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
tcl人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括tcl在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来。”高孝先说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。”在这一原则下，tcl王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“tcl王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，tcl王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，tcl除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“tcl王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
“tcl王牌”的品牌归tcl集团所有，这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在tcl集团手中，使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。
tcl在这一品牌的推广投入很大。和其它公司一样，tcl在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，tcl规定：各地分公司每年销售额的1％用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。tcl的成功很大程度。是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和tcl合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由tcl负责销售，虽然这种方式对tcl来说风险较小，但tcl还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。
正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌为龙头的策略联盟，tcl集团的运营才能如此的富有成效。
tcl集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的策略联盟，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。tcl集团能够充分利用品牌优势，形成策略同盟，不可不调是高招。
以品牌为龙头的策略联盟在世界上被许多著名的厂商采用。比如两家运动服装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就使用这一手段进行经营。这几年我们商店里出售的阿迪达斯与耐克系列服装全部是在我国生产的。而且，通过策略联盟方式生产出的中国耐克鞋已畅销全世界，连美国总统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的。四、服务创新：新经闻讯国市场的筹码1．服务创新是新经济公比克辛的筹码
服务是企业今天探讨不尽的经营主题，也是解决不完的管理难题。其实，服务的标准和服务的动力都是一样的回答：那就是连续不断的创新。
从20世纪70年代以来，国际市场上的服务就开始成为企业竞争的重要内容，服务与产品的质量价格和交货期等一起共同构成产品的竞争力。我国随着改革开放的进行，市场竞争的加剧以及消费者权利意识的觉醒和发展，服务也日益成为企业在市场竞争中取得胜利的重要“减码”。企业不但要为消费者提供价廉物美的产品，还要为消费者提供优质、高效的售前、售中以及售后服务。因为在买方市场上，企业要得到生存和不断
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