器维修一窍不通，可他看到一些汽车公司也在试行巡回检修的做法，从中得到启示：ibm的机器远比一辆汽车复杂，更有必要实行定期维修检查制度，以便给用户提供机器使用保障。他也建议沃森一世考虑建立定期维修检查制度。从那时起，ibm的定期巡回检查维修制度也就建立起来了。
ibm在为用户服务过程中，还注意到充分发挥自己的产业优势，这就是专门为服务用户建立了一个以电子计算机为手段的远程服务系统。ibm的这个远程服务系统可分为三个层次。第一个层次是一个报告系统，其功能主要是解决一些座落在较为偏僻、离ibm的销售中心较远的用户的资料需要和对设备一般性障碍进行自我处理等问题。通过这个系统，ibm的用户可以通过由ibm付费的长途电话向ibm的某个服务中心索要有关的技术资料，询问解决设备一般性故障的方法，报告当前设备运行的情况以及存在的问题等。远程服务系统的第二个层次是一个计算机网络数据库，其中存储着有关用户的资料、用户的设备以及使用中出现的问题、采取过的处理措施及其效果。这个系统不仅是ibm自己积累的一个经验数据库，为自己的服务人员提供优势服务准备条件，而且用户还利用这个系统可在服务中心的服务人员的指导下自己处理一些较常见的故障。这个系统与定期巡回检查维修制度相结合，大大提高了用户设备正常运行的水平和解决机器故障的能力，为用户节省了时间，也为ibm节省了开支。远程服务系统的第三个层次是ibm的计算机与用户计算机实施联网。当然，联网的用户大都是通信条件便利、地域较近的用户。ibm用于服务的计算机中装有分析问题和处理问题的软件，主要用来解决联网的用户计算机使用中遇到的重大问题。
ibm的一些管理者谦虚地认为，ibm具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。这两种利益是同时得到的。因为ibm实行了服务人员和销售人员一体化的制度。无论是销售人员还是服务人员，都掌握了这两个方面的技能，在同用户打交道时，都可熟练地提供两方面的服务。在许多公司，服务人员和销售人员是分开的，工作相对独立，各方只管自己份内的事情。ibm认为这种制度弊多利少。ibm要求自己公司的服务人员与销售人员密切联系，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在ibm，无论是服务人员还是销售人员也都明白成功必须靠相互支持。良好的售后服务可以扩大销售，而提供良好服务的目的也是为了扩大销售。所以，销售人员常常是进销售边服务，服务人员也是边服务边销售。
服务人员和销售人员一体化在制度上也有体现。ibm大多数地区的办事处都组建有一组叫作新产品用途推广小组的专家，他们集中研究新产品的用途，学习各种调试方式，然后帮助营销代表向用户推广。此外，服务人员和销售人员之间还经常进行岗位轮换，以便他们更好地掌握两种技能，提供两种服务。
4．本田公司：“顾客永远是国主”
本田汽车之所以能赢得美国人民的喜爱，除了产品质量一流．之外，注重服务也是一个重要原因。
在日本，成功的本田经销商很懂得“额外服务”的意思。你买了他的车，他便开始了对你漫长的服务历程：经销商会给你和家人寄来生日卡和晋升、毕业、结婚等人生大事的贺卡。如你的车子坏了，一个电话打过去，他们便会派人来取车，修好再送回来。这种优质服务在经销商看来是顺理成章的，如果没有这些，就不可能成为一名优秀的经销商。
本田汽车打进美国市场时，公司员工都要学习如何为顾客服务。本田非常强调：经销商必须在所有领域（包括销售、服务。零件及旧车等）样样满足每一位顾客。当经销商做到这一步时，利润保证会提高。美国本田公司副经理艾略特说：
“我们经常与经销商联系，因此他们的推销员自然知道如何做好售后服务。汽车推销员必须有足够的产品知识，当然我们也要求他们知道如何服务顾客。顾客服务的内容不胜枚举，像签约之后，确保交车的细节完善，即车子必须干净、正常运转，且附送车主手册等等。许多人不知道正确的开车方法，业务员甚至必须指导车主开车。当然，接车技工与会计人员也要显示同样的礼貌。再怎么说，经销商这个行业并不是拿了钱走路就算了，没有任何经销商愿意留给人这样的印象。因此我们一而再、再而三地向我们的经销商强调：卖车只是个开始。我们不断地重复：‘服务、服务、再服务，给顾客足够的服务，让顾客即使只是想到要和别的经销商打交道，都觉得是种罪过。”’
服务顾客不是一朝一夕的事，优秀的经销商懂得，它是长久之计。正如艾略特所说：
“要想在汽车业获得真正的成功，提供卓越的服务是很根本的。而且这种服务要能使顾客在下一次买车再回来。只要想想看，一个人的一生要拥有多少部车，就不难了解一部车的销售只是冰山的一角而已。一位顾客未来可能带来数十万美元的生意，而再
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