度光顾的顾客也是公司最有力的口碑广告。假使一位终身忠诚的顾客，说服一个朋友或家人成为我们另一位终身忠诚的顾客，那么未来的业务量就会倍增。如果这个新客户又带来另一个，生意就会源源不绝。”
优越的服务是长期性的，对顾客应一视同仁。“顾客永远是国王＊这句标语最盛行的地方就是日本。日本人奉顾客为上帝。国王，带给顾客以温馨、周到、礼貌，本田已将这些带到美国来了！
五、组织创新：新经济活力的源泉
1．组织创新是新经济企业活力的根本
由于我们人类的生存空间是有限的，自然资源存在稀缺性。在各种可能的用途之间最有效地配置人类掌握的有限的稀缺资源，即在可用资源的约束条件下生产尽可能多的产品，最大限度地满足人类的生产和生活需要是我们的根本目的。企业是构成新经济的基本单位，具有一定的社会生产功能。现代社会生产是社会化的协作生产，从资源配置角度来看，企业是组织生产、配置资源的基本单位。企业选择组织形式的最基本准则，即谋求成本最低，效用最大，采用最恰当的组织式以及各种经济手段，来利用有限的资源，以图获得最大的效应。
新经济时代是经济高速发展的时代。随着世界经济的不断繁荣，各国出现了更多的经济贸易往来，科学技术的发展带来通信和信息革命，使世界各国紧密地联系在一起。繁荣昌盛意味着高速的发展和不断地变化和更新，同时也给企业带来更多发展的机会，创业若能在高速发展和激烈竞争的今天，与环境发展保持同步，就必须不断地调整自身结构，改变自己的经营策略，提高自身的水平与素质，增强适应能力，这不仅是环境发展的需要，同一时也是自身生存和发展的需要，企业组织创新成为人们普遍关注的问题，其重要性也越来越突出了。
社会经济发展过程中，现代市场经济使企业自身的地位和利益受到多种复杂因素的影响，包括外部环境和自身条件处于经常的变动之中，没有组织的变革创新，它就不能保持原有的地位和相对稳定的市场份额。因此创新的动力和愿望是从保持企业生产和发展为出发点的。
组织创新意味着打破原有的组织结构，并根据环境和条件的变化对组织的目标加以变革，并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新的结构和新的人际关系，并使组织的功能得到发展。其内涵在于组织从形式到内容，结构到制度的全面更新。
组织创新在新经济企业发展中具有举足轻重的作用，它是新经济企业保持活力的根本，具体来讲，体现在以下几个方面：
川组织创新是企业组织自身发展需要产生的行为
企业组织作为一个追求利润最大化的经济组织，必然存在不断发展与扩大的内在动力。面对外部环境的变化，企业必须不断地完善和调整自己，以适应发展的需求。科技发展、企业成长壮大，企业战略的不断调整，原有的结构不能适应发展的需要和企业战略的发展要求，组织结构就必须相应地变革与创新。这是企业自身生存发展的必然行为，是企业组织内在需要。
（2）组织创新是企业外界压力共同作用的要求
社会经济环境的变化，科技的发展，市场需求的变化，企业市场占有率的变化，日益激烈的竞争，为获得生存和发展企业不得不认真研究外部因素的作用，调整自身的发展成长战略，重构组织结构，以增加企业适应能力，提高企业的整体素质。
（3）组织创新是历史发展的必然要求
在组织成长发展过程中，每一种形式的组织结构都与当时社会生产发展水平密切相关，与企业管理水平的发展相一致。企业组织每次较大的调整和变革，都凝结着理论和实践的结晶，如泰罗的计划与作业职能分离，法约尔的统一指挥原则，斯隆的事业部制的提出都是不断实践，不断创新的结果。组织理论在实践经验总结的基础上得以丰富和发展，反过来又推动实践的前进，促进社会生产的发展。创新不是自发的演变，而是历史发展的必然。
（4）组织创新是企业生存发展的关键
通用汽车公司通过组织创新，在5年内就占据美国汽车行业的领先地位。而福特公司则满足现状，无心变革，导致濒临破产，不得不实行组织改组，才重新得到繁荣。实践证明没有适应性强的强有力的组织结构，企业难以保持竞争力和生命力。伴随着企业组织的成长与发展，创新则意味着企业未来的兴旺。
2．组织创新重振松下雄风
多年来，世界上最大的消费电子产品制造商松下电器产业公司从未引起人们很高的重视。与追随时尚、锐意改革的索尼公司相比，松下公司及其生产的panasonic品牌电视机和录像机看上去就像个笨拙的庞然大物，吃力地跟在领头者后面。日本制造业一些大公司的传统做法是：由领先的企业确定技术发展方向，自己只是照搬它们的技术。
这种做法如今行不通了。森下弹一目1993年接任松下公司总裁以来，对松下公司实施了彻底的调整，使之成为更富有创新精神、效益更佳的企业。通过在公司实行有史以来最为雄心勃勃的全面改革，森下已使总部设在大贩的松下公司在数字电子产品领域跃居世界领先地位。森下说：‘俄已把企业多余的部门剔除掉，留下来的都是精华。”森下组织创新的招法引起众多在新经济浪潮冲击下的企业争相效仿。
（l）重建松下
①利润。通过重点开发数字移动电话、数字视盘（dvd）播放机和i＞’haarrom计算机驱动器等高技术产品，提高公司的利润。
②研究。把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到占销售总额的6％，其中以数字网络技术为重点。
③管理。从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度，增加公司主要管理人员的认股权。
（2）数字之虎
森下自从出任公司总裁以来，把利润较低的消费电器产品的比重从原来占公司销售总额的50％降到35％，转入利润更高的数字技术领域。已经在数字移动电话领域居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播放机市场上保持主导地位。最重要的是，由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和数字电视机零部件的主要供应商之一，松下公司自身的增长势头日渐增强。
松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总裁之初的2．8％增长到1997财政年度的4．3％。1997年，松下公司的销售总额达到600亿美元，净利润达26亿美元。森下希望，到2000年，公司的利润增长率达到7．5％。不过，由于日本出现经济衰退（松下公司50％的业务在国内），公司的经营状况颇为艰难，这对森下目标的实现是个不小的障碍。这就必须增加在技术方面的投资。该公司负责全面研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下去。”
有些人认为，如果松下公司想在数字及网络领域获得大发展，森下就必须对公司进一步调整。德累斯顿一克兰沃特一本森银行驻东京的资深分析家竹野说：“松下公司拥有一系列令人叹服的关键技术，理应获得更高的利润。”他指出，没有足够的重点产品是日本许多电器公司普遍存在的问题。但是，始富证券研究所的藤野反驳说，松下公司只要把它巨大的产品范围内的“各种产品实行一体化生产，就能获得利润”。
（3）出售美国音乐公司
森下没有虚度光隂。他逐步取消了无法收回贷款的项目，改组公司总部，撤销了公司的一个管理层。1995年，他把经营不善的美国音乐公司80％的股份售出，该公司经营的环球电影制片公司亏损了12亿美元。
森下在硅谷建立一个研究与开发中心，这是他引进美国企业改革措施计划的一部分。网络化产品（例如未来的网络电视）已开始设计。佐能说：“最有发展前途的领域是数字网络技术。美国企业已使这种技术成为现实，因此说，数字网络在我们公司的经营战略中具有重要的意义。”
前不久，森下采取了一系列在日本人看来富有创新意义的改举措施。他打算成为推行雇员认股权和与股票业绩挂钩的管理奖励制度的日本第一家大公司。森下还实施了凭业绩而不是论资历给雇员付报酬的改革。
松下公司以身手不凡的形象登场令其竞争对手大为吃惊。两年前，索尼公司的高级职员常常嘲笑机构臃肿、步履艰难的松下公司。索尼公司董事长大贺典雄现在承认：“松下公司是实力强劲的对手，今后的市场竞争将会十分激烈。”显然，如今再也没有人敢嘲笑松下公司了。3．美国预失电视网的成功秘诀
美国全国广播公司（nbc）总裁赖特引进通用电气公司的经营方式，组建由一流人才组成的管理班子，严格管理，制定长远的竞争策略，扩大业务范围，建立起一家前景光明的多样化媒体公司。
1986年，当鲍勃·赖特成为美国全国广播公司的总裁时，他被讥为通用电气公司（ge）中亮度很低的灯泡之一。但是，他通过聘用能干的管理人员和制定竞争方略，使这只孔雀（该电视网的台标是一只开屏的孔雀）飞了起来。
曾被贬为外行的赖特以精明的手法使nbc的业务从广播扩大至有线电视、新媒体和全球性电视，建起了一个前景十分光明的多样化的媒体公司。他组建了一个全是一流人才的经理人员班子，这大概是历来管理过这个电视网的最优秀的班子。他还使nbc连续四年在收入和盈利方面创纪录。1996年，该公司收入超过50亿美元，营业盈利约为9、5亿美元。
从清晨的价大到就寝时的岭晚，nbc的节目大受欢迎。现在，这个电视网在文娱体育节目中居于首位，新闻报道方面的势头也很猛。赖特终于受到了敬重。
不过，直到现在人们还不大明白的是，赖特究竟怎样重新为nbc注入了活力？这秘诀就是：赖特所做的正是批评他的人要他别做的事情。
赖特和他的高级经理人员现在在以运用电气公司的经营方式经营nbc。他们从战略角度、全球角度和以长远的眼光来考虑问题。他们聘用意志坚强、充满自信的人。他们提倡从速和从简。他们强烈反对官僚作风。
由于赖特推行他的双管齐下的战略，即在减少开支的同时寻求进入有线广播的途径，公司内部的关系一度极其紧张。这两个方针都不怎么得人心，但是赖特没有别的选择。他向膨胀的机构开刀，把正式员工从脱沙人减至5000多人，一年节省开支将近亟．2亿美元。
在许多人看来，赖特减少用于有利可图的广播业务的支出。以便增加风险很大的有线电视的投资，这是愚蠢的行为。但是，赖特对有线电视的热衷，甚于哥伦比亚广播公司（crs）和美国广播公司（abc）的经理人员。
赖特继续在有线电视上投资，购买一些地方性体育频道和专播法庭新闻及经典影片等等的电视网。所有这些频道和电视网现在都在赚钱。但是，他在有线电视方面的最大赌博当属nbc有线电视（cnbc）。nbc是于1989年建立起这个商业新闻频道的。后来，它又以至．5亿美元的价钱买下了这个频道的竞争对手，当时正在赔钱的财经新闻电视网（这个价钱远远超过该电视网的价值），从而确保cnbc能生存下去。自那以后，nbc把cnbc送进了6000万个家庭，尽管它的节目并不精彩。分析家们说，现在这个频道的价值约为13亿美元。
他对他自己挑选的部门负责人失去耐心之后，赖特认定他真正需要的是一些拥有企业家魄力的经理。1993年年初，他聘用体育与娱乐节目制作人、当时在经营自己的公司的奥尔迈尔接管nbc的文娱部。
在赖特征用的所有有魄力的经理中，奥尔迈尔取得的成果是最骄人的。他于1993年接管文娱部后，打破了部内的界限，规定了他和他的部门主管每天下午2时30分举行“作战室”会议的制度。他们在会上制定战略、找出问题、想出解决办法，其目标是倡导合作精神，杜绝事后批评，集思广益解决问题——这是通用电气公司所珍视的“消除界限”概念的一部分。
迄今为止，这种做法产生的结果是十分可观的。这个电视网的促销机器威力很大。在奥尔迈尔领导下，nbc成了第一个不再在节目之间揷播广告、使观念能毫不间断地从一个节目转入下一个节目的电视网。由杰伊·莱诺主持的“今晚”节目，在深夜节目争夺战中打败了韦尔奇的劲敌——cbs的戴维·利特尔曼。日间节目多年来一直是nbc的一个薄弱环节，现在还落在其他竞争对手的后面，但是，自奥尔迈尔接过领导权以来，孔雀电视网的收视率和利润都大有起色。
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