。
不过，赖特不认为任何东西可以唾手可得。就像他10年前大力发展有线电视一样，他现在在欧洲和亚洲进行着长期风险投资。在这两个地区，nbc落在默多克及cnn和espn的后面。凭着通用电气公司中的朋友们提供的少许帮助，nbc开办为四个电视网：cnbc亚洲网，cnbc欧洲网，nbc欧洲网和nbc亚洲网。所有这些电视网此刻都在赔钱，但是，其用意是在那些可能急剧扩大的市场上获得一个立足点。nbc之所以在一些新媒体——例如提供金融联机服务的“nbc桌面系统”——上大力投资，其用意也在这里。在这方面，同样也不会有人指责赖特有自满心理。4．爱森纳赫汽车厂的网络式生产
爱森纳替厂是欧洲生产效率最高的汽车厂。几年前，爱森纳赫汽车厂（原名瓦特堡汽车厂）还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆扣年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每人每年生产6辆车。现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840名员工每年可生产如万辆现代化的可赛牌汽车，平均每人每年生产近对耕。
这就是65亿美元的新投资，加上组织创新即结合联邦德国的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式，所带来的巨大变化。
由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说爱森纳赫厂的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、中国和泰国等建爱森纳赫式的新厂，把海外生产能力提高25％。
同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细——一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决2至3件突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决35或45件小事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其它工厂在按照爱森纳赫工厂的模式进行合理化的改造后，但就总体的生产绩效来看，它们还是比爱森纳赫要落后30％左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进步之中，目前它生产一辆汽车的工时已经比1995年时18一对小时要少得多。
爱森纳赫厂生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。
当然，爱森纳赫厂并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。爱森纳赫厂与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车身件和80％的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，爱森纳赫厂雇佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低23％，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。爱森纳赫厂目前已注意到成本的问题，并准备着手解决。
爱森纳赫厂在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比并没有太大区别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其它则毫无新奇之处。
爱森纳赫厂采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下，会给工艺流程带来不同凡响的效果。
爱森纳游厂的产品质量高于公司内部要求，但欧宝公司并不认为其产品是世界一流的。在这一点上，爱森纳赫厂有关人员的看法则比较中肯。他们认为，产品的质量不仅与生产过程有关，还受产品设计和部件可靠性的影响。某些方面可赛车非常好，而在另外一些方面仍有改进余地。
爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动褲、白衬衫，配戴标志牌。这里没有什么等级之分，工厂总经理下面是经理助理、区域组长和组长，管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。爱森纳赫厂还十分注重生产班组的作用，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的‘不断改进”原则的结果。欧宝公司的专家认为爱森纳赫厂在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何一家公司。
爱森纳赫厂的生产过程采用了cami公司和新联合汽车制造公司的模式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说爱森纳赫厂的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于爱森纳赫厂与这两家公司的情况有许多不同，所以他们并没有照搬它们的方法，而是着重吸取了许多与日本的生产方式相似的地方，并进一步进行优化组合。
爱森纳赫厂“建立了一种与众不同的供应方式，即将供应商尽量集中到西班牙，爱森纳游通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践的效果来看，这样的做法还是比较可行的。
爱森纳赫厂前后发生的巨大变化给了人们以深刻的启示：
①汽车企业的生产方式先进与否直接导致产品的竞争力强弱，爱森纳赫厂只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制，从精益生产方式的观点看，这种工作制度是最理想的。
②汽车企业的生产虽是精确的社会化大生产方式，但充分发挥普通工人参与管理工作是非常必要的。爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动褲，白衬参、配戴标志牌。在工厂中没有等级之分，同时，他们还强调工人参与班组或最高层次的管理。
③一项新技术的应用也要统筹考虑它给整个制造系统所带来的改革与挑战，其转变成本通常不可太高，爱森纳赫工厂的水基面漆技术在应用之初所造成的混乱状况说明了这个问题。
六、管理创新：新经济发展现员既1．管理创新保持新经济金人活力
管理创新本身是由经济发展、技术进步导致企业生存与发展问题需要解决而产生的。正像钱德勒所指出的：“现有的需求和技术将创造出管理协调的需求和机会”。新经济企业保持活力的惟一途径就是创新，其中最重要的和最直接的创新方式是技术创新和制度创新，而管理创新对技术创新和制度创新都起着巨大的推动作用。
（l）从技术创新的角度看管理创新的重要
新经济理论已证明技术创新是企业发展的重要力量。著名经济学家弗里曼认为，现代产业的一个显著特点就是技术创新主要由专门机构（r＆d体系或工业实验室）承担。统计资料显示企业规模与r＆d项目的规模呈明显的正相关关系，技术创新成效显著的企业，其成长速度将大大超过一般的企业。事实上，人们在现实生活中也经常看到一些企业由于技术创新（包括产品创新）的成功，使企业一下子超出竞争对手许多，从而拥有垄断的资本和技术，享有更多的市场份额和利润。可以说无论从理论上和实践上都可证明技术创新是企业成长与发展的重要力量。
技术创新的投入与产出是一个不确定性的过程，这处不确定性大大高于生产经营过程的不确定性，技术创新的不确定性是由诸多因素造成的，除了技术领域的特性因素外，实际上还受到技术创新主体的创新能力、行为方式、投入的各种资源数量和质量，以及技术创新过程的管理效率因素的影响。因此技术创新的成功与否首先在于这一创新主题的选择是否科学，其次则在于这一创新的具体组织与管理。美国原子弹的率先研制成功，固然首先应归功于科学家们的巨大努力，但如果没有出色的管理组织能力和所依赖的管理组织，成功则可能要延迟许多时日。
因此，技术创新的过程不仅仅是个技术问题，也是个管理的问题，管理可以降低技术创新过程中资源配置的不确定性，提高投入于技术创新过程中资源的配置效率。既然技术创新还是一个管理的过程，那么管理创新应在这个方面具有空间，可以发挥管理创新的巨大作用。技术创新从早先的在独立于企业外的研究机构、实验室中进行，逐步变为在企业内进行，尤其在企业中设立独立的r＆d体系进行技术创新的内在化，这本身就是一大管理创新。而现代计算机技术用于技术设计与技术创新之后，原先的顺序式研制与开发创新的流程就变为平行式开发创新和研制的流程，设立与平行式创新开发流程一致的管理组织体系便是一大管理创新，虽然这一创新尚未在许多企业中展开。需要指出的是，对于技术创新过程的管理有所创新，自然将提高创新资源配置的效率，尽量减少不确定性，其结果将促进技术创新的成功率，推动企业更多地进行技术创新。
一个企业技术创新成果多、成功率大，至少还表明其在技术创新的管理上颇有一套，这一套管理模式就是管理创新的结果，所以管理创新将有助于技术创新提高投入产出效率，有助于技术创新的成功。
（4）从制度创新的角度看管理创新的重要
新经济也已证明制度创新是企业发展的重要因素，制度创新与技术创新两者之间存在相似性，即只有当创新的预期收益超过。创新的预期成本时，才有可能发生或实现。新制度经济学认为企业制度的创新过程实为产权体系重新安置的过程。这一再安置的效率最终要通过优化资源配置的效率得以展现。科斯教授对此曾明确指出：“在这种情况下（指存在市场交易费用），合法权利的初始界定会对经济制度运行的效率产生影响，权利的一处调整会比其他安排产生更多的产值。但除非这是法律制度确认的权利的调整，否则通过转移和合并权利达到同样后果的市场费用如此之高，以至于最佳的财富配置以及由此带来的更高的产值也许永远也不会实现。”①在科斯看来，在交易费用为零的条件下，产权变动对资源的最优配置没有影响。然而现实社会中交易费用不为零，因而产权再安置对企业资源配置效率存在影响，故而企业才会有进行制度创新的动力。
企业制度创新过程实际上也是一个不确定性的过程，制度创新也有个投入与产出效率的问题，因而制度创新过程中也有个管理的问题。因此，企业制度创新离不开管理的配合，离不开组织结构的适应性调整或变更，而这在我们看来就是管理创新。另一方面，管理创新本身将有助于制度创新目标的实现。因为管理创新的目标与制度创新的目标是一致的，即提高企业的资源配置效率。斯隆所创新的事业部制，被公认是重大的管理创新成果，但事业部制本身则为企业纵向一体化或横向一体化的展开提供了有效的组织保证，而纵向一体化或横向一体化的实现就是外部效应内查化的实现，这恰恰是制度创新的要求和方向之一。这样看来，我们就可得出一个结论，管理创新至少与企业制度创新一样对企业发展有重要的作用。2．管理创新在企业发展中的具体作用
管理创新在新经济企业发展中具有很大和多方面的作用，具体可归纳为：
（l）提高企业经济效益
管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源消耗系统减小，劳动生产率提高等等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提高了企业的经济效益。提高企业经济效益分为两个方面，一是提高目前的效益，一是提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增强企业的实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。
（2）降低交易成本
钱德勒曾认为：“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。”即管理层级制的创新，使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化，从而节约企业的交易费用。这就很明显地证明管理及管理创新对企业发展和企业效益提高的重大作用。
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