起雇用一个“公司分析家”对思科公司的多元文化进行评估，分析家对他说：“这是我见过的唯—一家你能够对任何人都可以说‘不，你错了’的公司。”这种近乎混乱的对个人主义的容忍是很重要的，在一个稍有偏离就要受到指责的公司里，创新是不可能发生的。你必需让人们有失误的空间以便让他们进一步地跃进。
在某些方面，思科公司已经成熟起来并反映出了较为传统的公司模式。公司顶层的结构已较为正式，正如从马格里奇到钱伯斯的过渡所体现的那样。钱伯斯被提升到最高层之后担任了四年的执行副总裁。马格里奇说：“用他时的出发点是这样的，如果他能胜任，他就是显而易见的继任者。当他当了总裁，也没什么奇怪的。这是一个有计划的交接。如果不这样，就会产生许多不利的内部竞争。”马格里奇又以他特有的幽默补充说，“我们这个行业中的错误不在于总裁们离职太早，而在于他们干得太久。”马格里奇希望率领思科公司达到十亿美元的收益大关。1994年度他达到了这一里程碑。“显而易见，这会成为一个百亿美元的企业。我感到有必要让约翰那样胸怀这一目标的人去实现，我绝不会自己干得那么久的。”他说。
然而，在许多方面思科公司依然保持着小公司的不拘一格。克里希·拉马克里希曼自思科公司1995年收购了他所创建的in－terntjunctionco公司后即加入了思科公司董事会。这笔交易是同钱伯斯共进午餐之后随即握手签定的。拉马克里希曼说：“我们之间的讨论不像你所想象的要卖一个公司的情形那样，而更像是我在接受一个工作面试。约翰让我感到放心，他所努力思考的是我们在思科公司的坏境中能否取得成功。约翰的意见是，只要人能适应，其他一切都能顺理成章的解决。”当到了吸纳拉马克希曼的小创业公司之际，思科公司决定，最好的办法是把他的集团置于管理职员工作区内。所以，一个10人组成的工程队伍与钱伯斯和其他经理在同一楼层上办公。通过这种方式，新集团可以了解到思科公司的领导层。这是重新培育置身于创业公司感觉的方式，人人都在肩并肩地工作。
企业增强实力的一个重要而有效的措施便是不断地将知识转化为资本转化为发展动力。发展企业文化也是基于这样的目的。
马格里奇认为一个单一、明确的文化未必会对公司有益。“早期的主机电脑公司都有界定明确的文化——看看它们的现状吧。”思科公司容纳了许多个文化，但它的核心是几个到处适用根本价值：节约、机会、谦虚。马格里奇说：“创始人，尤其是桑迪·勒纳贡献了几种品质：倾听顾客、接近市场。我们不会偏离这些原则。”
贝克把公司的核心文化价值归结为忠实于顾客，财政保守，注重结果而不重过程。她说：“我们不是一个过程推动式公司，这是最信赖人的公司之一。我们做差旅费用报告时，经理们得到一个电子邮件通知，然后以电子方式批复即可，通常甚至看都不看。”随着增长而发生变化的是，价值观现在有意识地表达出来了。早期的时候，节约是必要的，因为正在创业的思科公司必须保留它的资金。她说：“用少许钱做更多的事现在是我们的一致准则。但这也不是说我们总是做最便宜的。”当然，对当地的教育事业，思科公司是一个慷慨的施主，这是一项由马格里奇开始的传统。当思科公司还位于门洛帕克时，“约翰从大街上一直走到学校区域，说‘让我们携手合作吧’。”贝克回忆道。最终思科公司与附近的一所学校建立了合作关系，提供一笔基金进行校舍的维护和修缮。公司还负责向学校老师提供技术培训。
思科公司拥有一个“稳固的核心和模糊的世界，外钝而内固，”贝克这样说道。每个项目由与顾客保持接触的各个小组来进行，每个小组拥有相当的决策权力。一个快速启动的任务小组，再加上来自公司各个层次的代表，对小组的生产效率进行评一估并提出改进意见。例如，在多达几百人的新员工中，任何人都可以点击公司万维网主页的“快速启动”按钮，就可以获知有关的福利信息、组织结构图和其他内部信息。他们还可以报名参加一个网上进行的为期两天的培训计划。贝克说，在头半年内，‘不论是行政人员，还是工程人员或者其他什么人员，我们让他们了解产业、产品和我们提供的解决方案，以及他们如何相互配合，我们教会员工如何自己制定自己的目标并同经理进行讨论，而不是让经理自己去做。”
思科公司最大的障碍，反过来说，也正在于它前所未有的增长速度。它还从未遇到过真正的挫折。3chill的本纳姆认为，公司经过一个紧缩时期后会变得更加强大。他警告说，思科公司有“被成功惯坏”的危险。马格里奇反驳说：“我们这个公司一直惯于自责，我们从不认为我们做得最好或者知道所有答案，我们犯的错误太多了。”他列举的一个例子是未能在20世纪90年代早期收购一家颇具竞争力的公司vitalink。“我们认为我们没必要收购它，我们可以雇佣它的全部销售人员和工程师。”他承认，这一次思科公司是过于吝啬了。“收购vitalink会加速我们公司的增长。”马格里奇认为思科公司不会有太多头脑发热的人。既然公司已经做大了，“有许多人帮助我们认清我们的错误，因为新闻界会把一切都告诉我们的。”营销大师里吉斯·麦肯纳说：“当你已经是一家大公司的时候，就不能再像小公司那样行动了，大公司就要有结构。”这种结构不仅仅是指公司或企业的规模，它更指一种实力，一种依靠知识和创新而源源不断的实力。2．联盟扩张：新经济的“圈4”运动
人类资本主义经济的发展是从英国的“圈地”开始的，但那时的“圈地”仅仅是为了掠夺有限的资源。而新经济背景下的联盟扩张则是作为抢占市场的一种有效手段，一种现代意义的“跑马圈地”。企业之间找准合作伙伴携起手来，共同抢滩有限的市场“蛋糕”，也许这正是新经济实力经济的游戏规则，微软在这一点上做得游刃有余。
微软真正的快速发展源于与ibm的合作。蓝色巨人ibm以生产商用机器及科学、工业用大电脑闻名。1980年，ibm看到台式电脑的潜力，准备要生产自己的机型。ibm决定使用现成元件，例如英特尔的微处理器，但还需要操作系统。ibm需要具有撰写个人电脑程序经验的公司来担当这项重任，更重要的是，这家公司还能提供可靠的产品，并且准时交货。
ibm竟然也找上比尔·盖茨和艾伦主持的微软。年营业额300亿美元的ibm竟然让营业额只有400万美元的小公司提供如此重要的产品。双方在1980年签约，微软为ibm个人电脑设计制造操作系统，ibm按售出数量支付微软费用，并不拥有操作系统的所有权。当时谁也没想到，这一合约竟为电脑业建立了新秩序。据此，10年后，微软取得了像ibm一样的霸主地位。
合约规定微软得在3个月内向ibm交出一个稳定的操作系统。过去，比尔·盖茨和艾伦曾在未完成阿尔它的basic语言前，承诺交货给mits。现在，他们又向ibm保证，准时交出一项根本还没开始设计的产品。
此时，西雅图电脑产品公司已经设计制造出一套可用于英特尔8086的操作系统。西雅图认为，这套系统只是个实验品。比尔·盖茨知道这个廉价操作系统修改后可以用于ibm新电脑，遂由艾伦出面与西雅图电脑交易，由微软支付西雅图电脑2．5万美元，教授另一家匿名者使用该系统。微软没有向任何人透露它与ibm的合作。第二年，在ibm推出个人电脑前数天，微软以5｝美元的代价向西雅图电脑买断86——dos的所有权利。后来，西雅图电脑公司控告微软，要求补偿，微软又付给它近100万美元。
1981年8月12日，ibm个人电脑隆重上市井大受欢迎。上市后第一年，约有20余万人以1265美元购买了ibm个人电脑加卡式磁带机，或以2235美元购买电脑加磁碟机。既然每部电脑都使用msw操作系统，ibm付给微软20万美元使用费。
微软和ibm的合约内那一项把mms所有权留给微软的条款，是未来情势演变的关键。因为ibm在个人电脑上并未自行开发硬件技术，而采用其他厂商现成的元件，所以其他新兴厂商可以轻易仿制ibm的产品。早期模仿者中以康柏电脑最成功。它在1983年推出个人电脑，当年销售额即达1亿美元。这些相容产品对ibm虽然不利，对微软却是天赐良机。因为这些电脑必须与ibm产品相容，使用msw能够帮助他们达到目的。
比尔·盖茨一直认为，微软将只做出电脑语言和应用软件，而非操作系统。但自从ibm相容电脑推出后，制造厂商纷纷与微软协商，请微软也在他们的机器上安装msw操作系统。
比尔·盖茨迅速调整策略。首先，建立作全球销售网，使msw成为全球产业标准。第二，ms──－．arwx的价格较低，这样就降低了厂家的安装成本。第三，继续改良mshxjs。在产品几乎是推出便过时的电脑业里，比尔·盖茨并没有停下脚步来享受msws第一版的成功。事实上，在ibm宣布推出个人电脑时，微软已经在进行mms第二版的工作。结果，微软发现了一个完全属于mdedos的市场。微软的操作系统成为产业标准后，市场占有率保持在80％，销售额直线上升，由1981年的1600万美元，上涨到1984年的9700万美元。
1986年，欢度微软成立10周年时，公司已有1500名员工，2亿美元的销售额。30岁的比尔·盖茨喜欢开快车，除此之外，对那些喜欢讲排场的有钱人一点也不感兴趣。他以速食当晚餐，搭经济舱旅行。被誉为“世界上最富有的单身汉”的比尔·盖茨，把所有心思都放在微软土。
20世纪80年代中期，微软继续成长。比尔·盖茨接受组织专家建议，把公司分为不同的产品部门。虽然他开始启用专业经理，但他要求经理必须懂技术。此外，公司不断成长，必须雇用大量人员，而且，根据微软的甄审办法，必须雇用“聪明”的人。比尔·盖茨继续参与产品计划及营销的运作，熟知各项计划的进度，但同时他也逐渐变成公众人物，成为公司的“外交官”及有影响力的演讲者。
爱与人竞争的比尔·盖茨，为因称霸个人电脑操作系统的市场而满足，他还要拿下应用软件市场如会计、文书处理、存货管理等套装软件。1984年8月，他把发展操作系统和应用软件的工作分开，成立平台部和应用部，分别管理操作系统和应用软件的工作。
1982年，莲花公司推出试算表软件1－2——3，能执行高层次会计工作。这套产品非常成功，许多小公司甚至还为了要用这套软件，才购买第一台个人电脑。不久，比尔·盖茨组成一个精英团队，要他们做出一套试算表软件，以击败莲花公司。1985年，微软推出excell．0，最早用于苹果电脑。微软经过改良，又于1988年推出ibm相容版本：e－coed．0，被评论者誉为“一件艺术品”。excel不仅攻下了试算表市场的半壁江山，还帮微软最新的操作系统“windows”打出半边天下。
微软的应用软件部门持续推出其他软件，例如文书处理软件wo外另外一方面，平台部门则看守微软核心产品：ibm个人电脑操作系统。mgrtos约每隔两年就要更新、升级一次，但最终还是会被新观念的产品所取代。这时，微软一改昔日以几个月完成一件工作的作风，而以将近7年的时间发展msdos后续产品“windows”。比尔·盖茨想依靠window为ibm及其相容的个人电脑建立更新的标准。
1989年，微软与ibm的合作关系破裂。ibm独立发展dosq，但后续推出的新版产品并不能突破mtws的控制，也不能阻碍window的前途。尽管ibm十分努力，操作系统的标准仍由微软来决定。
至于微软推出改良版window后，ibm相容电脑制造商急于把改良的windows装进自己的电脑，而软件厂商也以win－dowos为标准，开发软件。windows让ibm电脑的使用者享受鼠标的便利。只要用鼠标选取图示或目录上的项目，不需要再背诵指令。由于记忆空间增加，windows3．0可能同时开启数个应用程序。
自从ibm在50到70年代独霸电脑业以来，科技业从未出现像微软这般影响力强大的公司。
树大招风，如同洛克菲勒庞大的标准石油公司遭到反托拉斯调查一样，微软也因为它的交易作风而成为政府调查的目标。1990年，联邦贸易委员会开始调查微软的业务政策，主要针对微软强迫授权厂商为其生产的台式电脑支付使用费。经过两年半的调查，联邦贸易委员会承办委员会两票对两票僵持，不知是否应起诉微软。司法部的反托拉斯部门史无前例地接下这个案子，继续调查。他们考虑过多种方案，其中甚至包括要解散比尔·盖茨王国。最后政府的态度转变，反托拉斯部门对
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