德斯是一家合资企业的合伙伙伴，它在该合资企业里拥有45％的份。这家合资企业生产根据v级车型设计的微型面包车，年产6万辆。在印度，梅赛德斯与telco公司合作，组装v级轿车。这种车型在1995年就已开始逐渐退出其他市场了。
小型轿车、swatch轿车、敞篷小客车、别开生面的销售技巧和在中设厂，梅赛德斯必须迅速掌握这一切。这着实不易，特别是对一家曾经连重新设计简单的前灯也要耗时数月的公司来说，更是如此。沃纳坚信，梅赛德斯传统的谨小慎微的文化一去不复返了，他拥有的是一家能够成功地化解重大风险的新公司。
如果他错了的话，结局将是灾难的。许多事情将以失败而告终。在制造m级轿车的阿拉巴马工厂里，任何质量问题都将会广为人知并损坏梅赛德斯的声誉。a级和smart轿车同样也是两种全新的投资，因此在制造和营销两个方面，梅赛德斯都甚为陌生。在这些领域，如果造成任何一次埃德塞尔式的重大失败，都会对梅塞德斯的改革方案造成重挫。
不过，也许没有其他路可走——尤其是在任何一家未能成功重整自己公司都将立即遭到惩罚的世界里。位于新泽西州拉瑟福德市的jacobs咨询公司总裁苏珊·雅各布斯说：“对梅赛德斯来说，改革的步伐太大所犯下的错误无论如何也比改革步伐大小所犯下的错误轻一些。”沃纳将永远不会犯改革步伐太小的错误。
（1996年度最佳管理者）
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