勤奋的产业大军，从作业员到工程师都深具竞争力。
因为相信台湾竞争优势，是在每个阶层都素质整齐，台湾集成电路公司看重作业员，例如公司资深作业员的薪，比技术员还高。公司开放员工认时，作业员也可以认。发放红利时，作业员和经理同样可分到票。因此有些大学毕业生，用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。
在厂房里，穿着白袍的作业员，提着装着芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一组机器，准备下一个制程。“他们责任重大，打破一片，就是一部宝马车，”一位经理说。
旁边走道，经理、工程师、作业员围坐圆桌，讨论问题，比起很多工厂工程师直接下令给作业员，更具效率，也让作业员更有参与感。“虽在高科技行业，他们不会让高阶层独享荣耀，”一位同业表示。
分工授权，也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称，但在1996年以前，日常经营均授权总经理和副总经理，他专心建立公司文化，以及筹划公司未来。“虽然仔细谨慎，但他不是巨细靡遗，什么都要管，”公司一位资深主管说。
全球领导学权威史蒂夫·柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，将价值、信仰、基本原则，内化成组织行为。”
最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋，推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示，列入考虑，不必特别理。“他们找我和不找我都一样，”他说：“完全以品质和价格决定。”
他们的会计理，也是用最严格的准则，张忠谋认为账面好看，只是短期，对长期竞争力有损。“他选择要做企业家，不做生意人，”公司副总经理黄彦群说。
诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。“没有诚信，所有秩序都会瓦解，”张忠谋说。
对客户，他们注重承诺，当同行说3个星期交货，是指平均3个星期交货，但在台湾集成电路公司，“是指，3个星期一定交货，”一位在美硅谷的客户说。
5．创新才是企业的生命之源
做4家高科技公司的领导人，面对产业瞬时剧变，张忠谋时时思索公司未来。“今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功，”他肯定地说。
他让公司票上市，一方面筹措大量资金，另一方面，员工有票分红，吸引人才。从事企业40年，他又看到市场和技术的发源地都在美，台湾集成电路公司必须能够超越台湾，到美设厂。
台湾集成电路公司也重视创新，创新既是该公司的策略，也是文化，更是命脉。“没有创新，就……
[续半导体历史的里程碑——台湾集成电路公司董事长张忠谋上一小节]等于死亡，”张忠谋说。1991年，哈佛商业评论发表著名文章，“没有电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司”，他们已趁此风势，扬帆4年。1996年，麦肯锡咨询公司发表“先开发客户，再开发产品”，台湾集成电路公司已采用此策略5年。“他们不但与际同步，更领先际，”一位业界人士指出。
台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者，当竞争者从四面八方来时，张忠谋首先提出，台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂（virtual fab），即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室，用电脑上网，就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题，就可以马上打电话要求公司修改。将来，甚至可以把成本都公布给客户知道。“既然像自己的工厂，客户当然可以知道成本多少，我们赚多少加工费，”张忠谋说。
台湾集成电路公司善于挑选客户，目前全美前十大设计公司，几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户，也是最先进，要求最严格的客户，例如初成立时的英特尔，现在的ana logue device及altera营业额都是超过10亿美元的公司，每年增长20％。“只有如此，才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。
客户是伙伴，台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年，台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图（即未来会发展什么技术）提供客户，让客户知道自己设计的产品，台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话，发掘他们的潜在需求，以攻进新市场，”麦肯锡咨询公司说。
每天傍晚，台湾集成电路公司将当天客户产品的进度，输入电脑，传到客户那里。第二天早上，客户上班打开电脑，就一目了然，有问题，立即和当地业务代表联络，及时解决，免得重做。“一次重做，耽误上市时间，客户就会失去1／4市场占有率，”路克说。
高科技产品成功的关键，往往取决上市时机，因此台湾集成电路公司不断研究开发新制程，全能生产，同步作业，以缩短交货时间，从平均8个星期，降到6个星期，再到4个星期，等于将客户上市时间提前一倍。“他（张忠谋）从来不会满足，合格率80％的，就要达到90％；90％时，要达到95％。获利20％时，要
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