缔造利润：精益运营，四两拨千斤

CHAPTER1 利润倍增与方针目标管理

案例｜怎样做到三年利润增3倍/003

一、自主创新经营与可持续盈利的提升之道/006

（一）企业经营盈利能力分析/006

（二）可持续盈利的两大“法宝”/011

（三）中国企业经营力普遍不足/012

二、找到符合中国实际的管理方式/014

（一）什么是目标管理/014

（二）方针管理 接近本质/016

（三）经营绩效施工图/020

三、方针目标管理 适合中国企业/025

（一）什么是方针目标管理/025

（二）方针目标管理的作用与步骤/027

（三）实施方针目标管理的三个条件/029

（四）如何运营方针目标管理 /030

（五）方针目标管理成功导入的四个策略 /036

（六）方针目标管理导入完成后的工作移交 /038

CHAPTER2 企业经营战略的落地

案例｜没有战略，终将难以在竞争中生存/043

一、企业经营战略的价值/045

（一）企业战略与经营战略的区别/045

（二）经营战略管理的三大作用/047

（三）经营战略成功的四大要素/049

二、企业经营战略规划/051

（一）SWOT分析法/052

（二）经营战略系统图分析法/054

（三）经营战略规划结果/055

（四）经营战略展开和落地/058

（五）职能需求与组织架构设置/059

（六）部门基本职能定义与授权/061

三、企业经营计划的制订/066

（一）经营计划的必要性/067

（二）经营计划与经营战略的关系/068

（三）低效落后的经营计划模式 /070

（四）如何制订企业经营计划 /073

（五）企业计划和部门计划的关系 /078

（六）部门实施计划书的制订 /079

（七）从实施计划看部门管理水平高低 /082

CHAPTER3 绩效提升机制的运营

案例｜管理寓言故事/089

一、部门实施计划技巧/092

（一）把目标和成果等展示出来/092

（二）召集计划实施与成果讲评会/093

（三）目标实施结果报告书/094

（四）述职和质询会/101

二、绩效辅导会议运营技巧/103

（一）方针目标管理中的会议体/103

（二）方针目标说明会/104

（三）方针目标和战略宣讲会/105

（四）部门述职和质询会/107

（五）如何应对述职和质询会上的问题/113

三、绩效提升课题之项目管理/119

（一）导入工业化思维，推进课题改善/119

（二）课题改善中的项目管理/122

CHAPTER4 算盘与利润缔造

案例｜某炉具制造企业两年利润增5倍/125

一、我们的经营为什么越来越难/130

（一）挤压经营利润的关键要素/130

（二）如何逆转利润率下降的趋势/132

二、如何核算部门利润/134

（一）利润中心和成本中心/134

（二）不同部门或团队间的核算准则/137

三、利润中心和成本中心核算准则/140

（一）利润中心的利润核算/140

（二）成本中心的利润核算/142

（三）核算战略性支出/144

（四）活用算盘核算法/146

四、利润核算结果运用/147

（一）走出利润核算结果利用的误区/147

（二）如何利用好部门利润核算结果/150

（三）如何计算管理者和员工绩效奖金/151

CHAPTER5 管理指标与绩效改善

案例｜某五金小企业两年扭亏为盈/155

一、企业综合绩效目标/158

（一）如何评价制造企业的绩效/158

（二）如何定义企业综合绩效目标/160

（三）企业关键绩效目标群/162

二、企业绩效目标的分解/164

（一）企业绩效目标的分类/164

（二）对上级目标贡献率的计算/167

（三）绩效施工图的制作/169

三、管理指标为什么重要/174

（一）管理指标的重要性/174

（二）过程型和结果型管理指标/176

（三）如何决定重点课题与管理指标/177

（四）容易被忽视的改善类管理指标/179

（五）摒弃粗放式管理模式/180

四、如何正确定义管理指标/182

（一）小故事：听话的猫/182

（二）管理指标设定的三要素/183

（三）客户期望倒推法/184

（四）PQCDSM罗列法/186

（五）定义管理指标的四大误区/188

（六）如何评价管理指标/194

（七）如何定义部门管理目标/197

（八）部分部门管理指标定义案例/200

（九）运用管理指标的技巧/205