人才发展创新最佳实践

最佳实践一 A.O.史密斯：让“高潜”起飞

翟一然，南京大学环境工程专业应届生，作为管培生加入A.O.史密斯不到一年就参与了公司两个重大项目，3个月述职就被评估为“高潜”，还获得了一次美国总部价值观大奖，7个月就被提升为市场推广主管。

最佳实践二 IBM：转型驱动的人才发展

许正1998年进入IBM公司，2008年底离开，现任通用电气（中国）有限公司副总裁、西北区总经理。他在接受采访时，坦言自己职业生涯的培养完全是在IBM完成的，“我从一张白纸，到学会什么是专业精神，学会系统化思维，使思考更加有战略性和前瞻性。比创造业绩更重要的是，IBM给我提供了一个非常好的成长环境。”

最佳实践三 安永：EYU助员工释放潜能

蔡琳在安永的工作经历可谓丰富：多个业务部门，多个国家和地区，多个职务。1994年从上海财经大学毕业进入安永后，2006年，她被提升为合伙人，同年下半年，从香港回到北京，近期又从北京来到上海，负责财务交易部。

最佳实践四 国药控股：并购后的融合致知创新

2012年3月88，“飞龙总经理培训”开班，来自国药控股二级子公司的55位总经理分两批来到位于上海的国药大学脱产学习。每一批都历时16天，总共分4次（每次集中脱产4天）进行，这样安排主要是为了尽可能降低对各位“飞龙”日常工作的影响。能让这些子公司的老大们聚集到一起不是一件容易的事情，每期培训都有一位公司副总全程参与，督导培训顺利实施。这种集训的目的是为了让他们有更多的时间和机会去与其他分公司总经理进行交流和沟通，互相学习、借鉴。

最佳实践五 中国电信：战略解码推动高绩效

中国电信学院将2～3家在收入和规模上匹配的地市公司组合在一起共同学习，出席人员均是地市公司领导班子和主要部门负责人。在两天的实战研讨会期间，每家地市分公司针对本单位年度财务目标，运用战略解码方法进行分解，形成公司整体计划和各个部门绩效计划。同时，不同分公司可以借此机会互相借鉴，取长补短。

最佳实践六 云峰集团：从“九死一生”到“X-Plan”

2011年8月，申城骄阳似火。一群年轻人，身着迷彩，目光坚定，动作整齐划一、刚劲有力而又一丝不苟。他们在校园招聘“九死一生”中脱颖而出，汇集于云峰集团。他们有着一个共同的名字——云峰黄埔二期管理培训生。

最佳实践七 华立集团：从贺兰到珠峰的登峰“职”旅

历时9个月的贺兰项目不仅拉开了“登峰计划”的序幕，而且将“登峰”深深地根植在每一个参与者的心里。它以“认识你自己”为登峰的基点，学员们翻越了贺兰山上的层层障碍，朝着昆仑山的方向继续奔跑，而珠峰作为“登峰计划”的最后一个阶段，尽管是该计划的全部设想架构，但远远不是终点。

最佳实践八 红星美凯龙：百Mall时代的人才梯队培养

为培养高素质的战略性复合型储备商场总经理人才，红星美凯龙集团管理学院制定了周密的选拔与培养方案。首先，通过报名、组织遴选、终极评审等方式确定入选名单。之后采取“集中晋级式”和“在岗培训”相结合的培养方式，并通过培养期、强化期和提升期三个阶段来完成。在七个半月的时间里，学员要参与集中课程训练、完成实操指导手册、最佳实践、FMP（ Further Manager Program）

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最佳实践九 百视通：新媒体时代“达人”生产线

最佳实践十 中粮：全产业链上的冉冉“晨光”