从传统的价格竞争转向了以市场细分为特点的竞争。竞争的结果无疑是消费者的选择面越来越广，能以越来越低的价格购买到各具特色的产品；对于生产者来说，我国的二元经济结构、庞大的消费群体、复杂的消费层次为其市场容量的扩大带来了无限的机会，每一个生产者，只要有其独具特色的产品，在市场上终究会有其安身立命之所和发展的机会，竞争无疑将会促进消费和生产的同步增长，给全社会带来“繁荣”。
的确，彩电价格战很好地演绎了市场竞争的本质和过程。对于这场价格战，作为局外人的消费者固然获益匪浅，但这仅仅是其中的一个结果。从中国市场需求低落以来，越来越多的企业认识到，在市场经济中必须遵循“宁要份额，不要利润”的原则，即使贷款也要把竞争对手挤出市场，待击败对手，占据相对市场垄断地位以后，再提高产品价格，用垄断性利润来归还贷款。为了在日益低迷的市场中扩大市场份额，长虹、康佳等厂商不得不打价格战。而为了降低价格，它们首先得压低成本，包括压缩工资、福利、住房及办公建设经费等，以及压缩配套厂商的利润，这反过来进一步减少了社会总需求。这一轮价格战打下去，国内彩电行业势必要有相当一部分企业破产，这些企业的工人要失业。如果各行各业都纷纷打起价格战——很不幸，这正是今天的现实——则从宏观来看，就是经济危机的到来。在经济危机时期，价格螺旋下降，按照这位记者的理解，作为消费者的老百姓应该拍手称快才是，但是事实却恰恰相反，危机期间也总是老百姓的生活最艰难的时候。在1929～1933年大萧条期间，美国各类商品的价格均大幅下跌，物价指数下降21％，其中谷物价格下降了2/3，退回到19世纪的最低水平。与此同时，则是企业纷纷倒闭，官方统计的失业率从3.2％上升到25％，许多经纪商因绝望而自杀，许多失业工人流落街头冻饿而死，社会情绪一片灰暗，上层人士开始纷纷怀疑资本主义制度还是否能躲过这一劫。这就是因为，老百姓首先是生产者，作为生产者，他首先是受竞争伤害，而不是从竞争中获益。如果这位记者正就业于长虹、康佳或任何一个行业的企业中，他都会深深感受到这一点。老板一个劲地威胁职工，工资不能涨，奖金要下调，福利要冻结，员工要裁减。只有这样，企业才能生存，诸位也才有饭吃。如若不信，你走你的人，厂门外下岗职工多的是，什么样的工资都愿意接受。结果，市场上的东西越来越便宜，而职工花钱却反而越来越抠抠缩缩。
不仅如此，随着“宁要份额，不要利润”的白热化竞争的继续，生产规模较小，技术相对薄弱，资本不足的企业就越来越捉襟见肘，入不敷出，贷款无法偿还，工资无力支付，最后只能被淘汰出局。随着众多的生产商逐渐被清除出局，市场逐渐形成相对垄断格局，甚至有可能形成某一家企业完全垄断市场（例如波音公司、微软公司甚至接近对世界市场的完全垄断）。也就是说，该记者最喜欢的竞争最终必将消灭竞争，而他所不喜欢的垄断却会不邀而至。而且这时候的垄断已经不是政府垄断，而是私人垄断了。政府垄断是以为公民服务的名义进行的，人们还可以通过舆论、人民代表大会等渠道去约束它，私人垄断是在追逐利润中形成的，你就只能干等着挨宰吧。
很有意思的是，记者先生一方面反对垄断，另一方面却说：“留下来的生产者将能更有效地利用各种资源，在最大程度上促进社会净福利的增加。”这些留下来的生产者不是垄断者是什么？记者先生实际上并没有读懂亚当·斯密，在斯密那里只有自由竞争，而巳这种自由竞争不会产生一轮轮的淘汰，因此不会形成垄断者，从而最大限度地促进社会利益。正是斯密的这一信条，才使得西方经济学说史上形成对自由竞争的无限崇尚，才形成制订反垄断法的社会力量。然而，按照记者先生自身的逻辑，他真正崇拜的不是自由竞争，而恰恰是垄断。他无非反对政府垄断，崇尚私人垄断而已。
当然，这位记者实际上不自觉地道出了斯密学说的幼稚和荒唐。斯密根本就没有提到自由竞争可能会一路演变成完全垄断，而自由竞争这只“看不见的手”，也会变成垄断者操纵市场的“看得见的手”。自身逻辑的内在矛盾使得记者先生分析越往下走就越显得荒诞不经。什么“适度竞争（即非恶性竞争）所带来的将是‘一荣俱荣’的局面”，什么“不再将降价作为其唯一的竞争战略，实现了竞争战略的根本性转变”等等，都是一厢情愿地美化竞争的说法。先生不妨去问一问海信的老总，他对外在顽强地坚持说海信不降价也可以应对价格战，但内心恐怕却有苦难言：跟着降价吧，年度利润就无法实现；不降价吧，市场份额会逐渐萎缩。也许海信的老总会期待着长虹降价不能坚持到底，这样海信就可以喘一口气。但是，看一看美国企业的竞争兼并史就可以知道，在价格战面前抱这种态度的企业绝大多数都破产了。应战，固然也有可能死，但不应战，则是必死无疑。这就是市场竞争的法则。康佳的老总刚刚宣布与其他几家大厂商联合，坚持不降价，话音未落，大幅度降价措施随即出台，使盟友们十分尴尬。对此，记者先生是不是想指责其为“恶性竞争”呢？如果是这样的话，先生就完全是一位新时代的叶公，口口声声竞争真好，竞争来了却又害怕竞争、逃避竞争。
也许这位记者没有想到过自身的逻辑有那么多内在矛盾，也许他只是一位记者，他只是按照流行口味写作罢了，这并不奇怪。奇怪的是，类似的论调不断出现在许多大报大刊上，令人怀疑是这些报刊的编辑们水平不够呢，还是有意误导？
竞争是市场经济的核心概念，如果老百姓对这一核心概念的认识被误导，以为竞争真好，却不知道竞争对自己意味着被吃掉，那么很可能就会“被人卖了，还帮人点钞票”。
中国企业具备足够况争力了吗？
改革开放以来，中国经济取得了长足的进展。1994年，我国煤炭、水泥、棉布、电视的产量均为世界第一，钢材、化纤、化肥的产量世界第二，电力世界第四，原油世界第五，合成橡胶世界第五，还有许多主要产品的产量名列世界前茅。单看这些指标，谁都会觉得，中国的综合国力已经十分强劲，由此想当然地认为中国的企业已经具备了足够的竞争力。我相信，有一段时间普通老百姓之所以自我感觉良好，原因正在这里。
但是，这又是一个典型的误解。因为企业的竞争力和企业的实物生产能力完全是两个概念，前者是市场经济的概念，后者是计划经济的概念。当考虑中国企业的竞争力时，就是要考察中国企业作为市场竞争的主体的力量的大小，看它在市场上能不能攻城掠地，或是被淘汰出局。以钢铁业为例，1994年，我国钢产量超过美国，是法国的5.2倍，是韩国的2.7倍。但是美国的美钢联、法国的于齐诺尔·萨西洛尔、韩国的浦钢分别名列当年世界55强的第178、226、432名，而中国的钢铁厂则一家也没能入选。又如世界蒸汽发电设备业，如果把中国国有企业算作一家的话，中国在该行业排世界第一，占世界蒸汽发电设备市场总量的21％，第二名美国的通用电力公司，略逊于中国，占20％，第三位的西屋和三菱重工联合生产只占14％。但是和通用电力或三菱重工不同，中国国有发电设备企业不是一个整体，而是由许多个独立核算、自负盈亏的市场竞争主体组成的，这些企业之间互不隶属，相互竞争，各自独立地面对国际大公司的竞争压力，这样一来，这些企业竞争力就小得可怜了。如能够生产60万千瓦机组的哈尔滨集团，1995年产值30亿人民币，而美国通用电力公司1994年的营业额为647亿美元。如果按美元兑人民币1：8的比例计算，则哈尔滨集团的实力仅为通用电力的1/172①。钢铁业、发电设备业还是我国相对集中程度较高的行业，其他如煤炭、水泥、棉布、电视、化肥行业集中程度远远不及这两个行业，但是在世界范围内跨国公司对这些行业的垄断程度同样不低。
①王小强：《产业重组，时不我待》，第19页，中国人民人学出版衬，1998年4月。
企业规模的大小是企业竞争力的首要标志，就像电视广告经常吹嘘全国销量第一那样，它是资金、技术、品牌、服务、管理水平等各种竞争要素的综合反映。福特汽车公司的经济规模比沙特阿拉伯、挪威的还大，菲利普·莫里斯公司的年销售额超过新西兰的国民生产总值。全球300家大企业的总资产大约是全世界总资产的1/4。这些公司的力量遍布全球，无远弗届：
跨国公司是第一个由男人（和少数女人）从全球的角度进行思考和策划的长期性机构。20年前跨国公司经营者的梦想如今正在成为现实——可口可乐的广告可在同一时间传送给数十亿人；美国花旗银行的信用卡得到亚洲雅皮士的青睐；耐克公司生产的运动鞋已形成全球销售网络。还有一些为数不多的公司拥有全球互联络网，它们操纵着新型世界经济的要素，即全球商业活动的四大交叉网络：全球文化市场、全球购物商场、全球工作场所和全球金融网络。①
①理查德·t·巴纳特等：《跨国企业与世界新秩序》，第3页，海南出版社，1999年3月。
正是从这个意义上，我们完全可以说，中国企业的竞争力和这些跨国公司根本不在一个数量级上，如果政府不加保护，则少数像样一点的企业被跨国公司兼并、收购，多数千人以下的小企业只能是物种灭绝。
固然，中国已经有极少数企业开始在国内市场上站住脚跟，这些企业的老总们也由此雄心勃勃地渴望到国际市场上去一显身手。海尔集团的老总张瑞敏就是其中之一。然而他是怎样评价海尔及中国企业的竞争力的呢？
1999年4月19日，他在“企业家看入贸”的专栏中接受《中国经济时报》采访时说：“所有的战略都围绕一个主题，就是我们能否具备与国际大公司一样的竞争能力，如果不具备，我看中国企业面临的不是增长问题而是生存问题。”
他进一步承认：“如果我们单纯地与国际大公司比技术、比资本、比品牌，都差得很远。我们只能靠人的素质、人的拼搏精神和我们自己的创新能力，力求在增长速度上超越他们。这一点，在我们与国际大公司打交道时的表现已经很令国外同行们刮目相看了。尽管我们的规模小，但我们的精神、我们的速度还是很令他们吃惊的。现在我们在国外拿到的许多订单都是靠这种精神拿到的。”
当然，张瑞敏像普通中国公众一样，还是崇尚竞争，还是勇于接受竞争的。他希望海尔集团能够成长为“一个设计、营销和制作三位一体、非常有竞争力、并且具备融智、融资两种功能的国际化大公司”。但是，当记者问及需要多长时间达到这个目标时，张瑞敏却摆出背水一战的姿态：“3年。成败就在这3年。如果3年后我们还能坐在这儿谈话，海尔就成功了。否则，就难说了。”
张瑞敏的回答既是清醒的，又是不那么清醒的。他知道，即使像海尔这样一家已经在国内确立了市场地位，质量过硬、管理过硬的企业也不一定能在全球竞争中成长起来。与同样生产家电的索尼、日立、松下、东芝、三菱等一流跨国巨头相比，海尔无论在资金、技术、生产规模、营销网络、品牌的国际效应等各方面都还差得很远。更何况，那些跨国公司除了冰箱、空调以外还生产其他各种家电和机电产品，如音响、录像机、摄像机、影碟机、彩电、洗衣机，甚至汽车、卫星接收器等。这是它们在几十年市场搏击积累的结果。众所周知，日本家电、汽车横扫全球，连美国、欧洲都害怕。这是清醒的。
不那么清醒的是，既然自知实力还很弱，就应该知道避实就虚、避强击弱，高筑墙、缓称王，方能徐图渐进，打一场由弱到强、由小到大的持久战。然而，张瑞敏看来却被一种竞争[jī]情所支配，过分相信人的拼搏精神和自己的创新能力，在战略上持了一种速胜论。要知道，在松下、索尼中工作的年薪百万级的经理人也都是智力上出色、工作上疯狂的顶尖高手，它们还拥有海尔等国内最好企业所难以忘其项背的庞大的科研开发机构和一流的科学家、工程师。比拼搏精神，这些大公司并不逊色多少；比创新精神，它们肯定比海尔等国内企业强；比操控市场的经验，更是海尔等企业望尘莫及；比可调动的资本从而打价格战的能力，国内企业只能是望洋兴叹。弱并不可
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