麻烦
然而到了1966年，一些麻烦接踵而至。柯维特已难以照料已经积累起来的庞大摊子，它越来越不能控制自己的发展。
1962年到1966年短短4年时间，柯维特的营业面积和销售量就均翻两番。但是，“纵使法考夫有非凡的才能管好这个商店，他却没有管好这些商店办公室的耐心，也没有这方面的心境。”当柯维特有不过12家批发商的时候，法考夫还能凭着脚下功夫親临现场指导，但是分店的增加给管理造成了巨大的压力：要把现存的业务开展下去本来就有干不完的工作、解决不完的问题，更不用说同时还要去增加新的许多业务了。采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还不得不想方设法考虑新增商店的货源问题。同时，这样的发展又需要有许多有经验的职员和处、部经理人员来补充，但是公司既没有很多时间来培养高级领导人员和职员，也没有时间来仔细挑选最称职的管理者来担任公司的领导。
一方面是新开业的商店数量猛增，另一方面是由营业量。营业面积和管理人员产生的诸多问题成几倍的增加，这就是60年代中期柯维特遇到的麻烦。
麻烦之一是扩大地盘之后怎么办问题。在纽约城周围地带开张的新商店，与法考夫和公司本部还能保持密切的联系，但当商店扩展到底特律、芝加哥和圣路易斯的时候，这种密切的个人指导和控制都已经不可能存在了。
麻烦之二是要找出几个对公司的日常业务活动管理有方的工作人员是很困难的。法考夫集中开办商店的思想反映了他想使柯维特成为全国性公司的梦想，但是理论再有说服力，仍有不可能成为现实的时候。比如说，用不止一个而是几个商店打进一个市场，会刺激那些早已在那里经营的商人进行最激烈的抗争。在芝加哥、西尔斯和其他地方的零售商就面对柯维特的入侵作出了强有力的反应，他们通过大幅度降低和大量的促销活动挫败了柯维特牢固地占领当地市场的企图。
所以，柯维特所有重大的压力都来自于它想提高公共形象的企图。法考夫和多数折扣商一样从所谓的硬商品开始进行折扣销售，这些硬商品包括：冰箱、洗衣机、电视机和立体声设备，小型日常用品，如电熨斗、烤面包炉、家用搅拌器等，还有照相器材。但是提高公共形象的渴望使柯维特进入了服装和其他软商品市场，因为这些商品的利润率要高一些。然而由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存商品带来的风险较大，同经营大宗的商品相比，它对管理方面提出的要求更高。最后，柯维特对于软商品和时装库存问题茫然不知所措，又不善于吸引更多的顾客购买这一类商品，最后只好与斯巴达斯实业公司合并（这是一家大的服装跨国公司，专门生产时装和低价出售过时的服装）。
食品销售上的麻烦也紧随而至。1961年，法考夫开办了两家超级市场。此时公司正着手向超级市场发展，总共开办了22个，有6个在底特律和芝加哥。但法考夫对此都不大熟悉，管理超市的零售商是从东部过来的，也没有经验，他们在当地把肉采购上来，然后就地加工。
公司在开办超市方面虽然采取了一些明智的做法：使超市附属于折扣商店，消费者到超级市场一般总是购买一星期吃的食品回去贮存，这样就会有更多的顾客经常光顾这些折扣商店。但遗憾的是，折扣销售的基本原则就是销售额大，没有办法考虑食品销售。柯维特开办的商店是没有库存的。但如果要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必须储存更多的食品，而大量的库存与尽量减少库存以便加快周转的原则是不相容的。此外，超级市场行业的竞争这时也日趋激烈起来。
1964年，12o0万美元的损失终于伴随着这些麻烦而降临。法考夫被迫走出公司去寻求援助。他选中了希尔超级市场，这是长岛一家有42个铺面的连锁商店。希尔的总经理是希里亚德·科恩，1964年它的销售额是1.9亿美元，净利润就有103.6万美元，赢利很可观。而且希尔在长岛也有大量的库存足以供应希尔和柯维特的东部市场。法考夫终于说服希尔与柯维特合并，让科恩当经理，负责这个销售额达2亿美元的食品部。同时，法考夫还把芝加哥和底特律的食品店租给当地人去经营。不幸的是，与希尔的合并并没有解决食品经营存在的问是。因为此时莱特商店——这个经营很有成效的超级市场乘虚而入，开始在长岛以低廉的价格推销食品。莱特的这一举动极大地影响了希尔的利润。到1968年，经过几年的挫折之后，希尔终于还是放弃了食品经营业。希尔——柯维特超级市场食品部被变卖了。
柯维特主遇到的最后一个麻烦是在它的家具部。这是由h·l·凯林公司承租的一个部，本来承租人就投资不足。1963年当柯维特开始大量扩展业务的时候，管理和库存方面出现了严重的部题，库存控制、会计核算及货物发送都中断了。老问题还没有解决，新问题又冒了出来。这种乱糟糟的局面是凯林公司从来没有出现过的。1964年，祸不单行的凯林又糟到两次罢工的打击，订货无法交付，顾客取消了价值200万美元的订货、等到罢工过后，许多特地订购的颜料和纤维板塞满了商店，对它们的需求量已经很少了，凯林不得不忍痛压价出售。更严重的是，顾客对服务和送货的抱怨，柯维特不得不首当其冲来承但，它的形象也因此受到很大损害。1964一1965年凯林已损失了266．7万美元。到了濒临崩溃的边缘，此时仅对凯林提供一些财力援助是远远不够了。柯维特被迫接管凯林公司，并同意负担它的巨额损失，以全力保住何维特的名声。与此同时，柯维特又买下了另一个承租人——联邦地毯公司（它与凯林公公司合伙经营家具部，1964年的利润有70万美元），由联邦地段公司的经理人员负责经营地毯——家具联营部。但是，顾客对公司失去的信心已很难重新恢复了，公司的利润也似乎已经枯竭。
三柯维特的败落
柯维特的经营困境在1966年开始明朗化。尽管1965年财政年度最后6个月的净销售额比上年同一时期增加10％还多，但利润却从1663.4万美元降至1387.7万美元。这样柯维特的赤字就由1965年的112．4万美元上升到了1966年的445．2万美元。除此以外，还有一些迹象也表明公司陷入了困境：从1961年开始，库存周转次数下降了1／3，每平方英尺仓库的销售额也下降了1／3；公司的存货从1965年5月最高的50．5个月到了1966年开始的13个月。
由于家具部的巨额损失、食品部的苟延残喘，公司的处境每况愈下，就连公司所属的历史悠久的主要商店在销售下降方面也无法幸免。1966年，希尼亚德·科恩这位希尔的前任董事长成为柯维特的董事长。他决定加强管理，明确规定了经理人员的职责，使工作负担分配合理，一视同仁。雇请了几位经验丰富的市场营销员，还安装了公司自己的数据处理设备，在新泽西州北部修建了一座仓库作为公司的第一个流通中心，从而使公司东部的商店更加集中。这些措施使得公司能够更大胆地去采购商品，减少一些批发层次。使供应商品的速度比以往更快。而且，公司调整了它的扩张政策，1966年只新建了3家商店，把公司的注意力集中在现存的商品上。可以看出，这一切努力都以增加顾客为目标。
1966年3月25日，柯维特与斯巴达斯实业公司合并的事更是出乎人们的预料。斯巴达斯的董事长查尔斯·巴士恩，自己就拥有斯巴达斯连锁商店，又买下了亚特兰大的46家连锁折扣旧货商店。1965年，斯巴达斯只有3.75亿美元销售额，而何维特有7.19亿的销售额。不过在这种情况下，法考夫仍是终日悠闲，疏于管理，1968年在众目睽睽之下败下阵来，他撇下了斯巴达斯，任其发展自己的时装用品连锁折扣商店。此后，巴士思转而注意加强对柯维特业务的控制，使尽了一切办法，目的无非是想使这只眼看要下沉的船不要再漏。
尽管斯巴达斯的管理很得力，柯维特公司仍然不能恢复元气。于是巴士思试图通过出售高价商品来提高商品档次，以增加利润率。但是这一着轰走了许多前来寻找便宜货的老顾客。巴士思把那些无利可图的业务比如超级市场之类的甩掉，但是这样做利润还是没见提高。在1970年，公司的服装生意又受到潮水般涌来的外国进口便宜货的冲击，公司的零售业随之陷入困境，1970年，柯维特公司损失了370万美元。
1971年，公司第三次起死回生，斯巴达斯与一家大的不动产开发公司阿伦·雷尔梯公司合并。阿伦公司是由巴士恩的女婿经营的，50年代末和60年代，它曾参与修造了一些柯维特商店。柯维特变成了柯维特斯（加进了“s”，去掉了前面的e·j”）。这次合并，除了把巴士思的一些年轻親属安揷在高层管理部门以外，还使柯维特斯借助于阿伦的减税保护伞，少缴了税金。
但何维特的优势已经丧失，再也无法恢复了。在阿伦门下，柯维特力图作出努力使顾客相信，它不再是一家折扣商店，而是一家“服务质量上乘的百货推销商店”。倘若说它也有什么成功之处的话，它也只是成功地模糊了顾客心目中的柯维特的特色。在阿伦购买柯维特的几年里，柯维特斯要么赚不到钱，要么就是濒临倒闭。最后阿伦不得不关闭家具和地毯部为何维特承担了77o万美元的损失。
1979年初，柯维特斯第三次易主。阿伦把柯维特斯这个有so家铺面的连锁商店51％的股份卖给了法国一家零售集团，阿格奇一威诺特，售价3000万美元。阿格奇一威诺特对这次收购表示满意，同时宣扬了自己的经营观点，要改变柯维特斯低价经营的形象，以合情合理的价格出售高质量的时装。
然而好景不长，柯维特斯连续亏损，资金发生危机，害苦了阿格奇一威诺特。1980年在面临倒闭的威胁时，幸亏它在法国的母公司同意向它出借55万美元的贷款，公司开始逐渐清理债务。到1981年中期，阿格奇一威诺特就只剩下12家商店了，并且这几家还在寻找买主。
现在，柯维特这个开创折扣销售新时代的先驱，只不过剩下一个留在人们记忆中的名字罢了。而相反，k一马特公司接过了被柯维特所抛弃的折扣事业，经过苦心经营，已经爬到了美国非食品零售业第二名的位置（仅在西尔斯之后）。
四停滞衰落的原因分析
何维特的停滞不前有内外两方面的原因。竞争变得比以前更加激烈，不光柯维特，还有许多开办比较早的折扣商店也停滞不前，有的甚至比柯维特还要早地倒闭了。
内部原因
内部原因是公司墙角的挖空者，它使公司不能有效地应付激烈的竞争。对任何组织来说，逞强好胜的扩张都会产生问题，造成压力。
在何维特案例中，扩张的基础是几个商店，实力并不雄厚，在这种条件下，一下子扩大到了25个，所以在这之前还能进行面对面的监督控制的话，扩大之后就不可能做到了。到60年代中期，何维特对它的业务进行的控制与它的业务规模大小很不相称。以前的控制是反复研究制订政策，对各个方面的活动包括价格上涨下跌，商品周转次数和其他各种费用，进行目标管理和计划管理。每当公司规模不能正常有效的运行时，还能稍微进行一下计划和协凋，因此它的经营活动开展得井井有条。但后来它的发展太快，没有足够的时间对业务进行消化，又来不及制定坚定扎实的措施对付这种发展。
各级执行人员都没有进行足够的培训，从本部的采购人员。商店经理一直到部、处经理都是这样。促销活动也总是让那些没有经过很好培训甚至是外行人来做。公司本来在60年代就应该为本部办公室几个高级职务积极物色合适的人员，但它却没有这样做。而中层和低层折扣商店又常因地位不高和名声不好而难以吸引高级管理员。
聘请高级管理人员方面出现的问题很大一部分应归咎于法考夫的组织原则，它的管理相当集中，本部控制了所有市场。营销政策和其他策略。商店经理及其他执行人员没有一点权力，如果放松一些控制，把权力和责任分散给商店执行人员会更有利于公司的迅速发展。当然这样做必须给商店执行人员多发点报酬，同时执行人员也必须经过更仔细的挑选。
六七个星期就新开一个商店，这种迅速扩张的做法使每一个管理人员都必须把自己的精力全部投入到新开的商店里去，他们根本无暇顾及那些老铺子，除非它们出现了问题。但是等到出了问题之后，再想有效地解决它，几乎已是不可能了。
此外，信息虽然源源不断从本部发出，但由于商店执行人员权限很小，使商店向本
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