点一直开门（有一家最大的方便食品店因此取名“7一11”）。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品，并且在这种商店购货既迅速又方便。因而，这种商店通常规模不大，紧靠店门有停车场，结帐不需过久地等待。商店里的商品选择余地很有限，这是为提高商品周转速度而有意安排的。这些商店比其他食品店的价格至少高15－20％，但方便因素是强力的购买动因。这种食品店的数量从1957年的500家增加到1973年的17000家。作为间接的竞争者，方便食品店是阿安皮这类拥有超级市场的公司需要认真对付的一股力量。
二廉价经营决策的序曲
数十年以来，一直是最大超级市场连锁店的阿安皮公司，逐渐发现它的地位受到了“塞弗韦”联营商店的严重威胁一．其实，早在1971年，阿安皮公司就在市场上嗅出了这种威胁。不过，各公司的销售量在60年代都趋于停滞状态，并且市场占有率也难以提高。此期间，各公司的利润率也摇摆不定，1971年的利润还严重降低。
到1970年、阿安皮公司的处境更加恶化。这种状况反映了公司决策上的失误和不愿主动采用革新措施的后果。
许多年以前，公司就采取了这样的决策：不建立较大的购物中心，只固守于经营独立式的街道商店。采取这种决策的主要理由不仅仅是不愿支付购物中心所需要的高额租金。而且也有这种想法：阿安皮公司规模如此之大，力量如此之强，不论它位置如何，都能吸引顾客，此外，公司的决策部门对于建造大多数行业普遍欢迎的大商场一直犹豫不决，举棋不定。例如：1970年，公司所辖商店的营业面积平均每家只有14o0平方米，而其他大连锁商店平均超过20000平方米。
阿安皮公司陷于困境的还有一个原因，就是它过于忽略商店的维修和顾客服务工作。许多商店陈旧不堪，照明条件极差；商品陈列杂乱无章，丝毫没有吸引力；工作人员通常人手不足，使顾客结帐往往需等待很长时间。商店的走廊里乱七八糟堆满各种物品，货架上积满灰尘，许多商品堆放在走道旁的各个角落里。例如：
一个标有“快速售货”的商品橱窗里，摆放着一听听有凹痕的安·佩奇牌蕃茄汁和玉米威★经典书库★士忌酒、安揷着空心吸管的奶酪、一盒盒开着口的早餐和一盒盒盖子已部分扯开的燕麦粥。
这些商店通常规模不大，地处偏僻，陈列品粗陋不堪，室内年久失修，有时服务态度生硬，这种状况必然使人们对阿安皮公司产生一种这样的印象：肮脏、昏暗、不合时尚。当然还有其他因素也促成了这种形象的形成。任何一家百年老店都会竭力逃避这样一种形象。此外，公司的许多雇员年纪老化，他们很难不使人们产生这种印象。
哪种类型的顾客能被吸引到具有这种形象的商店来呢！是那些购买力日益增长、需求不断增加的城郊新建家庭吗？决不是。根据对消费者的调查发现，在阿安皮公司的经济影响下成长起来的那些老年人或退休人员，倒是经常光顾这些商店。难道这是应该重点吸引的那一类消费者吗！可惜这部人的需求很难适应商品的增长。
公司过分强调它的商店中出售的是自己生产的商品和只卖自己的产品。也对公司产生了某些有害影响。公司拥有24家工厂和22家面包烤房。有些顾客来公司的商店里购买广告上广为宣传的商品，结果因买不到而失望，转而到别的商店去了。无疑，假如强调自产自销这种形象能被人接受，这对公司是有利的。但公司在如何成功地宣传自产自销的特征方面，存在着许多问题。因此，基础打好了，祸根反而埋下了。
三决策
1971年，正值销售量不再增长、利润有所下降的时刻，59岁的刚任阿安皮公司的董事长兼总经理的威廉小凯恩，在第二年即1972年初，作出一项决定：把联锁商店改为超级廉价商店。“现在，我们必须给这个公司注入生机”，《商业周刊》援引凯恩的话说，“我们的新政策主要是依靠销售量，销售量必须以吨来计算。”
一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做“经济发源地”的廉价商店，称为weo。这些商店虽没有重新建造，却有两方面的重大变化。
一方面，商品的种类减少了。阿安皮公司的商品种类通常平均为11000种，现在，在廉价商店中减少到8000种左右。这表明有些商品被取消了。
另一方面，90％的商品价格低了。尽管有些商品只降低了几分钱，、甚至从百分比来看，在百分以上，然而这对那些利润只有20％左右的食品杂货来说，并不是无关紧要的。
鉴于新的政策，廉价商店改用了新招牌和大量新标志。他们大量运用广告，包括使用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视，宣传他们的食品价格低于那些竞争对手。
把成千上万家商店转变成廉价商店，这种决策最终确定下来，决非易事。特别是对这样一家具有113年历史、深为传统束缚的公司来说，尤其如此。凯恩在就职一个月以后，就打破公司因循守旧、裹足不前的惰性，命令新泽西州彭索金成的一个商店改为廉价食品店，称之为weo，意思是一个“减少批发环节的货栈”。这第一家试验性的廉价商店，对所售的商品不加包装，商品放在开着口的纸箱里，顾客自带袋子包装所购的食品。但是，商品的价格因而大幅度降低，商品的销售量“极大地增加了”。
第二家试验性廉价商店开设在宾夕法尼亚州靠近匹兹堡的一座经济萧条的老钢铁城——布拉多克。该店经理s·r·汤普森报告说：‘哦们原打算1971年6月关门歇业。但我们也想使商店起死回升，转危为安。”在商店改为廉价经营的头6个月里，平均每周的售货量比上年增长了500％。1971年间，阿安皮公司先后开办了10多家廉价商店，并恢复了通常的货架展销和其他更普遍的服务项目。
由于廉价商店试验的成功，以及公司鉴于自1961年以来各季度的重大亏损，促成公司做出了下述决策：把所有商店都改为廉价商店。
商价商店中的商品价格究竟降低了多少呢？这在利润上表现得最明显。大多数超级市场（包括阿安皮公司的普通商店）的利润率为20—22％左右；廉价商店的利润率估计在9—13％之间。例如，以一听牛肉罐头为例，其价格从67美分降低到59美分；而用塑料袋装的三明治从53美分降低到49美分。
然而，1972年春天，公司采取的戏剧性行动虽然使公司在决策方面爆出新的火花，但这只不过是临终之前的回光返照而已。到1972秋天仍有人对以这样低的利率促使销售量提高的做法，深怀疑虑。为扭转销售工作的不景气状况和利润下降趋势而被迫采取的攻势，即公司采取的富于挑战性的削价政策，引起整个商业界的关注和报复，结果造成本行业许多商店——大多数是阿安皮公司的下属商店的利润严重减少。
四竞争者的反击
竞争者对阿安皮公司的进攻性削价和推销行为不会熟视无睹。当然，那些资金不够强大的小型超级市场连锁店，要与商业界这样的强大公司在价格上争雄，会遇到严重困难，但大多数小型超级市场却跃跃慾试，企图顶住这股逆流。
其中，东部一家名叫“潘特雷·普莱德”的连锁商店，在广告上建议顾客把阿安皮公司的削价广告带来，声称再与它的价格比比高低。各商店的利润都在大幅度降低。克罗格公司报告说，在1973年的头3个月内，利润降低了63％，而1972年才降低36％。这场销售战在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西州最为激烈。
但是，当许多连锁商店通过价格策略和广告策略而与阿安皮公司决一雌雄之时，另一些连锁店在寻求其他增加收入的方法，有两种方法特别盛行：延长营业时间和出售非食用商品。
有些竞争对手，特别是帕斯马克珠宝店和阿兰珠宝店，改为昼夜服务，每天营业24小时，当然，其意图是要在阿安皮公司的下属部门商店闭门之后吸引顾客，但是到底有多少人真的会在三更半夜去买东西呢？显然是人数很少。综合超级市场经理助手斯图尔特·罗森塔尔说：“我们常常在深夜或凌晨接待各种各样的顾客——不能在通常时间内一起购物的夫婦，或认为丈夫只能在孩子睡觉时照料孩子的主婦。”
但是，即使在延长的时间很少有顾客前来购物，坚持24小时营业的费用也是不难应付的。艾力德超级市场副经理拉尔夫·克鲁格尔谈道：“劳务费并不增加多少，因为无论如何，我们在晚间也必须留人给商人办货。其他费用，如房租，不管是否营业，仍然一样。”
为了增加利润，更多的超级市场求助于其他非食用商品。我们知道，在零售食品业，长期以来一直出售各种小商品，如针织品、家用小物品，甚至许多食品店还出售儿童玩具。现在，吉他、花草、运动服、酒类、甚至家庭备用葯品也在超级市场上占有一席之地。这些非食用商品不受阿安皮公司廉价竞销运动的影响，而且，它们比典型的食品还有高得多的利润。如果存货量合适，经营这些非食用商品，还是很值得做的买卖。
珠宝业界对竞争的反应
珠宝公司——以芝加哥为基地的超级市场连锁店，现在已是美国第五大超级市场连锁店，它在与阿安皮公司的廉价竞销的竞争过程中，取得了很大的成功，尽管它实际上并不是真正想与这种廉价政策较量。事实上，它反其道而行之。它的营业时间是早8点到午夜12点。商店中还出售各种饰边，只有一小部分商品以廉价出售，而大多数商品则以正常的或稍高一些的价格出售。
然而，珠宝店非常顺利地赢得了折扣连锁店的美称，尽管实际上它并非是这样的商店。无疑，这有助于珠宝店赢得那些价格意识敏感的消费者，而这是阿安皮公司一直梦寐以求的。1971年夏天，当物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司宣布了它的“第一阶段”计划。在做了大量广告宣传之后，公司使其商品价格跌落到比冻结物之前还要低的水平，并且在90天的冻结日结束之前数月内一直未提高价格。虽然削价只是象征性的，但其宣传价值却不可估量。
在本世纪的60年代后期，珠宝公司又把触角伸到耐用商品、时髦商品、葯品、中快餐馆等方面。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或者作为主店零售部与主店在同一栋大楼里。因而，这里成了销售闹区。珠宝公司的每一分店的销售额，几乎超过阿安皮公司的两倍。这样，在珠宝公司的良好服务、一体化零售、积极推销和以革新者的形象出现但商品售价不等的措施的竞争面前，阿安皮公司的廉价策略显得软弱无力了。
五廉价竞销战略的结局
廉价竞销战略从1972年开始实施，尽管全部商店采取廉价策略用去好几个月时间。到8月份，公司的4200家商店中已有3700家迅速采取廉价销售，其余商店几乎都濒临倒闭。现在，剩下的问题只是看看销售额和利润了。
起初，公司在销售上获得了收益，达8亿美元。但是，公司也蒙受了5130万美元的高额亏损（对许多公司来说，这是灭顶之灾），这是该公司最近历史记载中最严重的亏损。
1972年及随后两年阿安皮公司的确扭转了销售额和市场份额下降的趋势，但代价却很高。而塞弗韦连锁商店采取与阿安皮公司推价的价格策略，不仅获得7亿美元的高额销售利润和很大的市场份额，而且使它本来已很扎实的利润基础又进一步加强了。1972年，由于阿安皮公司以提高效率为名关闭了400多家商店，新开了so家较大的商店，使塞弗韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司，克罗格连锁店的利润则受到廉价竞销运动的严重影响，尽管它在销售上仍有利润。对克罗格公司关系重大的是它的稳定的市场份额受到了严重侵蚀。
由于巨额的亏损，阿安皮公司不得不减免了一个季度的股息，这是自1925年以来的第一次。这使得甚至在30年代经济萧条时期也没有减免股息，因而有点引以为荣的阿安皮公司顿时威风扫地，处境尴尬。股东们对此虽然能够理解，但却心境不佳。公司财产继承人享廷顿·哈特福德严厉遣责管理都门办事无能。
然而，祸不单行。在阿安皮公司的所有权问题上，管理部门又受到醉心于猎获他人之物的古尔夫一韦斯顿公司的威胁。古尔夫一韦斯顿公司以誘人的375万美元的股票为誘饵，企图使那些已蒙受损失的股东转到它们公司入股。其他股东对此也颇感兴趣。但是，凯恩及其同僚抓住了这种攻势，并获得了法庭的转让产业许可证。
在廉价竞销运动开始之前，阿安皮
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