拥有100多种不同风格和型号的跑鞋，在跑鞋业独占鳌头。
三形势急变
本世纪60年代未70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣景象，美国人开始越来越关心自己的身体健康状况。几百万人以前从不参加体育锻炼，这时也开始寻找锻炼的办法。这种锻炼热的起点可能是1972年慕尼黑的奥林匹克运动会。本届奥运会中，d·沃特尔在800米赛跑中击败了苏联运动员e·阿扎诺夫和福·尚特尔，夺得了令人羡慕的桂冠。数百万电视观众都观看了这一实况。不过，肯尼斯·库珀博士早就做好了跑步热的基础工作，他的开创性著作《气健学》科学地论证了坚持跑步或散步对身体的益处，引起了普通群众对健康的注意，销售了数百万册。八九年后，詹姆斯·菲克斯写了一本《跑步全书》，也销售了几百万册，好几个月内都位居畅销书之首，产生了重大影响。
整个70年代，参加散步的人数不断上升。据估计，到70年代末，美国人坚持散步的有2500万到3o00万人，另有1000万人则不管是在家还是上街都穿跑鞋。同时，制鞋商的数量也增多了，原先是阿迪达斯公司，彪马公司，台格公司三分天下，现在，许多公司都加人了制鞋行业，如美国的耐克公司、布鲁克公司、新巴兰斯公司，伊顿尼克公司，以及j·c·彭尼公司，西尔斯公司和康弗斯公司，等等。一些专门推销各种鞋的特种商店如“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”等便如雨后春笋般迅速遍布全国。各种迎合这个市场的新杂志也迅速问世，发行量不断上升，例如《跑步者的世界》，《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。
竞争也就开始了。首先是耐克公司的崛起。
耐克公司的创始人之一菲尔·奈特是一位参加1英里赛跑的运动员，但技术平庸。他的最好成绩是4分13秒，差了13秒，没有进入世界运动员之列（成绩应为4分钟）。50年代末，他在俄勒冈大学受过著名教练比尔·鲍尔曼的训练，由此与鲍尔曼结下了不解之缘。5o年代，鲍尔曼年复一年地打破世界记录获得长跑冠军，使俄勒冈尤金市名扬于世。他不断试穿各种运动鞋。他认为，跑鞋的重量轻一盎司，比赛的结果就极为不同。
菲尔后来在斯坦福大学攻读工商管理硕士，其间写了一篇论文指出：日本人可以用他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年奈特获得了学位，然后前往日本，向奥尼楚卡公司申请在美国销售虎牌鞋。回到美国后，他就把该公司制作鞋的样品给了鲍尔曼。
鲍尔曼决定和菲比合作开发运动鞋，1964年，他们每人出资500美元，成立了布卢里帮制鞋公司，开始为泰格尔跑鞋生产鞋底。第一年，他们卖出价值8000美元的进口鞋。奈特白天要上班，做库珀利布兰德公司的会计，晚上和周末才沿街兜卖运动鞋，中学的体育队是他的最大买主。
到了1972年，奈特和鲍尔曼终于发明出了自己的鞋种，他们决定自己制造这种鞋。制作任务交给了亚洲的工厂，因为那里具有廉价的劳动力。新鞋以耐克命名，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时，他们还发明出一种极为醒目、极为独特的标志swoosh，它的意思是“嗖的一声”。这种标记被印在每一件耐克公司的制品上，耐克鞋在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛上首次亮相。穿阿迪达斯的运动员在预选赛中获得了前三名，获得第四名到第七名的马拉松运动员也穿用了耐克鞋。
1975年，一个星期天的早晨，新的机运又来了。鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中搞出了一种尿烷橡胶，从而制成了一种新型鞋底。因为这种新鞋底上有小橡胶圆钉，它的弹性比市场上流行的其他鞋底强得多，最先推动奈特和鲍尔曼事业的，正是这种看上去简单的产品革新。实践证明，鲍尔曼发明的这种“哗夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。市场行情开始好转了，1972年耐克公司的销售额只有200万美元，1975年上升到830万美元，1976年就迅速上升到1400万美元。
由于精心研究和开发新样式鞋，耐克公司在制鞋业中处于领先地位。到了70年代末，将近100名研究人员受雇于耐克公司的研究和开发部门。公司生产的鞋式样多达140余种，其中一些保持了市场上最新颖、最先进工艺的地位。根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平，耐克公司时时在设计不同的新式样。到了70年代末80年代初，市场上对耐克公司的需求十分巨大，有8000个百货商店、体育用品商店和鞋店为它经销产品，但这些人中的60％都提前订货，并且常常要等上半年之久才能拿到货物。这极大地方便了耐克公司完成生产计划和存货费用计划。
1980年耐克公司已扬名于世界，暴发户奈特净收入估计在3忆美元左右，进入《福布斯》杂志上美国最富有的400人之列。现年70岁的鲍尔曼的大多数股份早已出售，只剩下2％的公司所有权，价值只有950万美元。
从增长情况统计，1976年耐克公司销售额销售额为1400万美元，仅仅七年之后便上升到69400万美元，在1979年初各大公司在美国跑鞋市场上的占有份额中，耐克公司以33％居于首位。两年以后，它的份额就接近50％，更加遥遥领先，阿迪达斯公司的份额减少了，不但远低于耐克公司，而且还面临着布鲁克公司，新巴兰斯公司等的强有力竞争。
据1982年1月4日出版的《福布斯》杂志，耐克公司被评为过去5年中赢利最多的公司，在全部行业所有公司中居于首位。
四耐克公司成功的因素
毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的一个外部因素。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际上，在这些年里，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入。但耐克公司却击败了那时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司，彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显示得一览无遗。
耐克公司充分发挥潜力，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品，使自己的鞋型千姿百态，这是一个创举。人们都担心生产范围过大会损害生产效率，会大大增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品，缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上，增强竞争能力。这种对策并未被耐克公司采取，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的。显然，这是一种与阿迪达斯不同的经营策略，是一种具有战略意义的产品组合。
耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违，但这种违背是有代价的，耐克公司的产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者，数百万各式各样。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种是最全的，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象。而且，随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋店，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同类型的零售店都能进到所需样式的鞋。此外，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店，公司也能适当以关照，这样，耐克公司和鞋店各得其所，其乐融融。
型号繁多，每种产品的生产量小，一般说来会增加生产成本，但是，这对耐克公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85％由国外工厂特别是远东地区的工厂承包了，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品。因而，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。
耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作。公司致力于寻求生产更软更轻的跑鞋，这样既能保护穿用者，也使运动员们（世界级运动员或业余爱好者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，专门从事研究和开发新产品工作。这些人中不少具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位，此外，公司还聘请教练员、运动员、运动训练员、设备经营人，足病医生和整形大夫等，组成研究委员会和顾问委员会，他们与公司定期见面，审核各种设计公案、材料和改进运动鞋的设想。他们有的对运动中的人体进行高速摄影分析，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，有的让300名运动员进行有计划地耐用实验，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上，1981年的预算则将近4o0万美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的人力和物力，真是空前绝后的事。
在经营策略上，耐克公司的标新立异不很突出，主要还是沿用阿迪达斯公司几十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用著名运动员和重大体育活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成功的。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法，也不是耐克公司的独创。可是，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加得心应手，更加具有攻势，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。
五阿迪达斯公司的失谩——问题分析
阿道夫·达斯勒于1978年死去，这也许是阿迪达斯公司攻势减弱的原因之一，他死后，管理权的移交也很平稳，可是当时它的市场已经被耐克公司蚕食了不少。究竟，阿迪达斯公司被远远在后的对手超过的原因是什么？它的失误在哪里？
先来看一段资料吧：
关于急剧膨胀的市场上乐观的与保守的销售预测。
销售预测（对未来阶段销售额的估计）具有重要的作用，因为它是所有计划和预算工作的出发点。当市场变化反复无常、增长极快时，公司就会面临风险性极大的选择：到底应该采取乐观对策还是保守对策呢？
如果采取保守的预测方针，那么，一旦市场开始繁荣，公司就会由于没有足够的生产能力和销售人员，面临不能满足市场需求以及不能充分扩大人力物力应付市场潜力的危险，其结果必然是放弃很大一部分日益增长的市场份额，使竞争者受益，竞争者为了满足市场需求，当然很乐意资助能够扩大其生产能力和销售工作。
可另一方面，也应当判断这种需求上升是短期现象，还是较为持久的形势。因为，一个公司在不断上涨的生意中，很容易让自己的生产过度膨胀，造成生产过剩，从而危及公司的生存。
如果一家公司以极端的不稳定状况为根据组织生产，就应仔细对照检查实际经营效果与销售预测，根据实际销售状况来对销售预测进行上下调整。
无疑，阿迪达斯低估了跑鞋市场上的增长情况。阿迪达斯公司拥有40年的制鞋历史，并且在过去的几十年间看惯了市场的稳定的低速增长，面对一时的“繁荣”局面，自然会怀疑这种局面级否持续很久。阿迪达斯对市场机会的判断失误并不是唯一的，在这场向市场推出新式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，好几家历来以经营低价运动鞋见长的公司，都在不知不觉之中被人迎头赶上了。例如著名的康弗斯公司和尤尼罗亚尔·克茨公司，以及许多网球鞋和旅游鞋制造商，都是这样。它们严重低估了市场潜力，于是对扩大生产组织销售等工作下的力气也不大，直到被耐克公司和其他一些新兴的美国制造商远远甩在后头时，才如梦初醒，但为时已晚。
正如上面几段资料所讨论的那样，为了使经营适应市场迅速增长的需要，也为了利用现有的市场机会，在制订计划和准备工作中，销售预测工作的确至关重要。一家公司的各方面经营工作，例如生产计划，设备工具，商品存货，销售人员和广告工作，都必须以对未来阶段的销售预测为根据。可是销售额一旦超过预定计划，公司新的销售预测工作就极为关键了。
很明显，阿迪达斯公司除了低估市场潜力之外，也低估了耐克公司和其他美国制造商的攻势，这也许是阿迪达斯公司败给耐克公司的重要原因。然而，外国公
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