题，希望通过个人英雄主义式的手段来加以解决。但斯隆却把它诉诸于章程，通过一个机构来解决，这个机构将一些方针政策及权力下放，并且有效地激发了各下属机构的生产经营积极性。”
斯隆后来于1937年成为董事长，在他领导通用期间，作出了突出贡献，美国人普遍地认为，是他把通用汽车公司建设成今天这个样子。
到五十年代末，通用已成为汽车霸主。经后来者的努力，到1979年，通用已成为拥有60多万雇员，在世界许多地方都制造和销售汽车、卡车及汽车零部件的超级全球企业，销售额在全球500家最大工业公司中排名第一。
和杜兰特、斯隆那样对汽车具有执著的爱的人大有人在，这里我们还要介绍华特·克莱斯勒。
华特·克莱斯勒在1925年担任通用汽车公司负责业务的副总裁，同时也是别克汽车公司的总裁。他希望能按照自己的设想来经营别克汽车公司，但遭到杜兰特的拒绝，于是他离开通用公司，自行创立克莱斯勒汽车公司。
同年，克莱斯勒获得了马克斯韦尔公司，增强了实力。由于经营有术，1928年克莱斯勒取得的利润达到了4600万美元，在汽车行业挤身前三强。年底时，克莱斯勒还买下了道奇和顺风两种车型，努力在制造客车和卡车方面发展，此举奠定了他在美国汽车业的坚实基础，销售额翻了一番，公司发展驶上了快车道。在1940年，华特·克莱斯勒去世时，该公司超越了福特汽车，仅次于通用而排名全美第二，国内汽车市场占有率曾达到25.8％，这是一个非常了不起的成就。
第二次世界大战期间，克莱斯勒抓住大好时机获得了巨大发展。克莱斯勒公司在坦克等武器的生产中发了大财，从而不断地扩大汽车生产。由于当时大量军用品的需求，汽车市场也非常好。公司蒸蒸日上。
取得这样的成绩是和公司科技人员的努力分不开的。克莱斯勒公司在汽车设计与工程创新方面具有同行业难以抗衡的优势。三十年代克莱斯勒的总工程师哲达尔首先发明了汽车防震的办法，他还发明了高压引擎、滤油器以及空气滤清器。此外克莱斯勒的科技人员还设计出第一个闭锁式“转矩转换器”，第一个现代电动电压调节器、第一个水压式煞车，以及第一个汽车引擎盖上的电脑设备。在引擎和传动系统方面，克莱斯勒首屈一指。
五十年代末，李·汤森担任克莱斯勒的总经理，他上任后，全力推进其“海外战略”。
1959年，克莱斯勒公司买下了委内瑞拉的恩萨姆布拉赫公司，后来成为克莱斯勒的委内瑞拉公司。1963年又买下了法国第四大汽车公司——西姆卡汽车公司的63％的股票，1964年，克莱斯勒汽车公司以双倍于市价的资金买下了英国鲁兹汽车公司有投票权股票的30％和无投票权股票的50％（到1967年克莱斯勒已取得鲁兹公司的过半数的股票，将公司支配权完整地收归己有）。1967年年底，克莱斯勒还买下了西班牙巴莱路斯柴油机公司的大部分公司。在不断地扩展汽车业务的同时，克莱斯勒公司还朝着产品多样化方向努力。1963年，它买下了加拿大一家生产冷气与取暖设备的企业。1965年，又买下了加拿大一家制造游艇及制造艇外推进器的企业。在这段时期里，克莱斯勒公司还陆续在英、法、西班牙、联邦德国和日本等19个国家中设立了生产和销售网点，共生产79万辆汽车，占到总产量的40％。
汤森的海外市场战略被世人称为“克莱斯勒旋风”，并且迎来了克莱斯勒发展史上的黄金时代，成为名副其实的跨国大集团，进一步巩固了在美国汽车业前三强的地位。
二无法回避的竞争
通用和克莱斯勒在美国汽车业呼风唤雨，这种居于领导地位的自豪慢慢地变成了一种自满，对于他们领导地位的任何疑问都会使他们暴跳如雷。他们已经习惯了自己作为汽车业主宰者的身份，并且把它当作是永恒的战利品。他们两者之间偶尔也会有摩擦，但摩擦之后依然是通用排名第一，克莱斯勒排名第三的现实。这时，他们内部也就习惯了这种似乎约定俗成的排名，这样双方就渐渐淡漠了相互竞争的意识——通用汽车公司的人决不会注意克莱斯勒的道奇车，而克莱斯勒也决不会注意卡迪拉克车。这并不是双方的一种结怨，或者相互蔑视，而仅是他们对自己的充分信心。“走自己的路”——这也许是他们认为解决问题的最好办法。
对国内厂商间的竞争尚且淡薄，更何况外国厂商的所谓竞争——他们不会把来自外国的威胁当作竞争，正是对于其他国家的蔑视，尤其是对日本的蔑视，美国汽车在七十年代起开始付出沉重的代价。
如果时间溯及到二十年代，美国对日本汽车的蔑视是有理由的。1925年福特公司在日本建立工厂，两年后，通用公司接着杀到。这两家工厂每年的生产能力大约为2万辆，由于有着庞大的销售网和服务网，两家公司把日本汽车制造商杀得七零八落——一家公司倒闭，另外三家也只能靠生产军用卡车勉强维持生计。
但是日本汽车在二战后就开始崛起，这是美国汽车厂商无法注意也不愿面对的事实。
二战后最初几年，美国占领当局制定了一个所谓复兴计划，其中有一项是修复当年美军撤退时抛弃的许多设备。这时包括丰田、日产在内的日本汽车公司就捞到了修复军车的生意。
这笔生意使日本制造商获益甚丰。日本人获得了大量的汽车生产方面的先进技术，通过修复军车还使日本的技术人员和工人受到了生产、质量、维修等方面的技术训练，这大大改变了日本汽车制造技术落后的面貌。更为重要的是，日本商人通过这笔生意获取了高额利润。
日本政府这时登场助阵了。1949年，日本政府将发展汽车工业列为优先位置，作为开拓日本出口市场的关键行业，并采取一系列的相应措施。
首先是对国内的丰田、日产等制造商实施保护政策，重点防范来自美国的冲击。日本规定载人汽车的进口税为40％，商用车辆及零备件为30％。后来由于国产车价格高昂，美国汽车仍能突破40％的关税壁垒，日本政府决定再实行外汇管制。同时为了使国内厂商免受来自美国厂商的兼并威胁，日本规定了外国资本在日本企业投资的警戒线——个人投资不超过7％，总投资不超过20％，超过这个范围都必须报经日本政府特别批准。
其次是采取了一系列刺激出口的措施。既然把汽车业列为开拓出口的关键产业，政府部门就从金融、税收、咨询等方面提供全面帮助和支持——对汽车业实行一种较高折旧率以加速折旧，并实行一些税收优惠，比如说允许公司可以将任何用于出口的投资按150％的比例注销；鼓励银行持有汽车制造商股票；以低利率为汽车制造商注入大额资金；为减少制造商可能的出口损失而提供保险；政府部门搜集通用、克莱斯勒等著名厂商的生产和市场情报。
更为重要的是，政府还注意引导国内汽车业朝小型化方向发展。1959年日本政府对发动机实行差别税率：小于2000cc的发动机商品税率为15％，2000—3000cc则为30%，超过3000cc竟高达50％。
日本汽车厂商就这样在自身努力和政府扶持下踏上了一条坎坷不平的出口之路。1995年，日本开始向世界市场上出口汽车。丰田公司推出了出口美国市场的第一辆小轿车——丰田宝贝（toyopet），但并没有成功，这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响，内部设计极不合理，外观极其难看，而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。
“丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑，《华盛顿邮报》的一篇文章说道：“日本费尽心机远道而来，送来的却是20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还得十年时间。”
此时通用、克莱斯勒有什么反应呢？当然不会有，在他们背后是种族歧视心理，克莱斯勒的一位经理说：“我们在第二次世界大战中，曾经无情地鞭鞑了这帮蠢货，告诉过他们谁是主人。”
1957年，丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场，但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进，仍然闯不过价格关，售价达2300美元，此时联邦德国大众公司的甲壳虫车（beetle）售价仅为1600美元。最后只有5家经销商愿意销售丰田车，但在第一年中只售出288辆。
1959年，丰田公司将此车再次改进，并重新命名为丰田皇冠（crown）车。但滞销的局面依然不能扭转。
到现在为止，日本汽车厂商的所作所为及表现确实没给美国汽车市场带来新的新闻。美国汽车厂商此时也似乎更加坚定了先前的看法，那就是日本人会无趣地自动退出市场。
这时日本开始酝酿全新的出口策略。显然，丰田还未对通用、克莱斯勒等构成真正意义的竞争。这就首先必须找出竞争点，并以此为突破口。
这时，策略的调整使日本人的优势大大地被挖掘出来了。顾客第一的原则被提到了前所未有的高度。
丰田公司知道要在美国打开市场，就必须弄清楚美国的汽车买主和经销商的偏好，同时为了“知彼知己”，也应该留意大众汽车公司等在美国汽车市场的行销经验和策略。
丰田拨出资金，雇用大批人员进行了认真细致的市场调查工作。调查是非常全面的，诸如美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布、购车动机、购买方式、购买偏好。购车标准、道路等级等。这项大规模的调查给丰田带来了许许多多的新的认识，特别是了解到了美国汽车市场的新动向。
丰田通过这次调查发现，美国人将汽车作为身份地位象征的传统倾向正在不断削弱，汽车作为一种必要的交通工具的认识正在形成。丰田还发现了美国汽车消费需求的某些特点——喜欢腿部的活动空间大，容易操纵且能平稳行驶的美国车；但又希望能减少花费，耐用并维修方便、转弯灵活等。
这样，丰田就大致地有了新产品的设计方向：按美国式汽车来设计，这一方面符合美国人的消费习惯，另一方面也确实能满足他们的偏好。
但是在豪华型车以及小型车上该如何选择呢？当时日本厂商虽然倾向于小型汽车（因为汽车作为必要交通工具的发展趋势必然带来对耗油少的小型车的需求），但美国汽车市场占主导地位的是通用、克莱斯勒的豪华型汽车，未来与现实的矛盾使丰田犹豫不决。
经过一段时间的研究和论证，丰田等日本厂商坚定了对小型汽车的信念。这样，竞争的突破口便找到了——美国式小汽车。
经过努力，丰田的工程师设计出了美国式小汽车——光冠车（corona）。这种美国化的日本车满足了美国消费者的许多方面的要求，如易于操纵，耗油量小，外观造型设计非常优美。并且内部设计也非常美国化：有柔软舒适的坐椅，柔色的车窗玻璃。这种车在发动机功率和性能上比大众公司的甲壳虫高一倍。可以说，光冠车的设计已有突破性的改进。
为了能迅速打开市场，丰田的光冠车售价不到2000美元，这是非常有誘惑力的价格，很快地公众中树立了价廉的印象。
投放到市场后，这种光冠车果然具备较强攻击力，销售量日渐上涨。这时丰田决定重点开辟西海岸四个主要城市的市场——洛杉矾，旧金山，波特兰和西雅图。因为一旦在这些城市站稳脚跟，便可向美国其他地方大举进攻了。
丰田这时还注意到，服务系统必须同时跟上。因为调查研究表明，大众公司之所以成功，在很大程度上是由于该公司拥有一套卓越的服务系统。特别是提供维修服务，这样可以打消消费者担心外国车买得起却用不起，而且很难弄到零配件的顾虑。
丰田准备好了价值200万美元的零件贮备，在每次开辟新的市场前，首先就将服务
网络建起来。丰田对代理商实行严格挑选，所选择的代理商都是那些声誉较好，具备经营外国产品的丰富经验，并且其顾客也都偏好进口汽车的商号。这样做使丰田拥有一批稳定的代理商，尽管丰田此时只推出光冠车型，但到1967年，代理商中的大约45％已经专门为丰田服务了，这个数字仅次于大众的代理商。
丰田还采取了适当的促销措施。尤为值得一提的是广告促销。当时丰田没有足够的财力承担电视广告费用，于是它的经销商们分担了其中的50％。丰田还要求这些经销商务必保障在电视广告中的向消费者作的产品质量，维修，性能等方面的承诺。丰田采取广告战这是非同寻常的举动，因为当时没有其它的外国汽车制造商在美国电视上做广告。丰田于是成了利
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