用电视为小型轿车做广告的头一家外国厂商。
以上这些策略都实施得非常成功，在洛杉矾、旧金山、波特兰和西雅图“登陆”成功之后，丰田继而采取措施，扩大光冠车在美国的市场。
1970年和1974年，丰田对光冠产品做了重大修改，使它真正地作为一种交通工具而出口，同时也进一步美国化。经过修改的车型车身扩大了，踏板加宽了，就连扶手的长度和腿部活动空间的大小也都是按美国人的身材来设计的。
同时丰田公司还致力于提高产品质量，公司大力推行tqc运动（全面质量管理），由总经理親自担任质量管理部长。质量管理部编制了“质量保证活动一览表”，对每一个工序应对下一工序进行质量保证的项目、保证质量所必须进行的作业以及质量保证负责人的职责作了明确规定。如果每一工序都做到对下一工序保证质量，那么最终就能对用户保证质量。为了做到这一点，丰田公司还要求每一道工序的工人开始自己的工作之前必须检查上一道工序的工作质量。此外，丰田公司还有6500多个质量管理小组，使质量管理运动有了广泛的群众基础。
丰田对质量的追求还超出了自身范围。日本的汽车制造商通常从若干家独立企业获得零部件供应，而这些公司对产品的加工深度都很有限，所以质量管理运动必须扩大到这些企业的范围。丰田派出自己的质量监督人员到这些关系企业，并且通过讲座、培训班等方式来提高质量管理意识及水平。
tqc运动开展以来，公司最终产品的不合格率降到了1％以下，因产品质量返工率成倍下降，而销售额却直线上升。
随着单位成本的降低，丰田的价格更具誘惑力了，丰田车和同种类型的美国车相比，便宜300—400美元，配合着这个价格优势，丰田致力于增加它的服务网点和经销商数量。
在加利福尼亚打开市场之后，丰田与那些表现优异又很有影响的经销商鉴订合同，并委托他们在美国内地选聘一些无须公司提供仓库的代理商。这样其代理商便不断增加。
1972年9月，丰田市场服务部推行了一个独特的、名为想象工程的全国销售计划，目的在于通过进一步了解顾客的要求以及加强双方的沟通，促使经销商能取得更好的销售业绩。丰田还以东道主的身份举办国际研讨班，引导它的经销商采用公司开发的零部件管理软件系统。更为重要的是，丰田生产成本的降低使得它能通过每辆车大约181美元的丰厚利润来扶植和激励它的经销商，这对于小型车是前所未有的，因为这和经销一辆大型美国汽车的利润相等。
这些措施取得了惊人的成就，1965年，丰田推出光冠车时，其经销代理商的数量仅仅为384家，而到1970年则发展到1000家以上。而同期，在销量上遥遥领先的美国汽车厂商的经销商数量却减少到5000多家。在这短短的五年时间内，丰田就达到了克莱斯勒公司销售的水平。
七十年代以后，丰田及本田等汽车公司的产品在美国市场占有率稳步上升，后来的石油危机更是给日本生产的低耗油小汽车带来更广阔的市场。到1980年，美国汽车市场中的进口汽车上升到30％，而其中有24％是来自日本的进口汽车。
毫无疑问，丰田、本田这样的汽车公司已开始和通用、克莱斯勒平起平坐了。在这条出口扩张道路上，尤为可敬的是日本人的学习和进取精神。在当初丰田宝贝车成为美国人饭后茶余的笑柄之时，丰田敢于正视自己的失误，并向美国的通用。克莱斯勒等老大哥们虚心学习，同时还向联邦德国大众汽车公司取经。正是这种学习和进取精神，使日本人成功地开发出一系列的美国式小汽车，并创造出无数奇迹：令人不可思议的价格，上乘的质量，优美的外观——在美国汽车市场上掀起阵阵热浪，最终凭竞争取得了在汽车业的竞争优势。
一位通用汽车公司总经理看见一个底特律市民驾驶一辆日本汽车驶过，他莫名地感到受了某种伤害，十分生气。他问自己：“人们怎么能如此不忠诚呢？”
他意识不到超越国界的竞争，在提出这样的疑问之后，他不会再去仔细考虑为什么他的底特律邻居会驾驶一辆丰田车或本田车，而不买自己生产的卡迪拉克或者雪佛莱，他仅把此归结为对国家忠诚与否的问题。然而问题真是那么简单吗？
每一个顾客在买车时都有着他的选择标准，这可以列出一个清单。如果美国车能满足清单的要求，这时忠诚的因素就会使天平偏向美国汽车。但无奈的是，通用、克莱斯勒却常与这些清单无缘。通用，克莱斯勒无法做到，甚至根本不了解清单中有什么内容。“为什么我们不能做到呢？”“怎样才能设法做到呢？”——这样的问题是高傲的通用、克莱斯勒无法扪心自问的。
通用、克莱斯勒从来不理解他们的外国竞争对手，只是简单地把他们看成是石油危机中走运的机会主义者。他们不能接受这样的观点：日本人有许多值得美国人学习借鉴的地方。这种观点是和他们心中固有的“美国人能干”的自信相违背的。通用、克莱斯勒也不愿接受这样的一个事实——竞争可能产生出更好的汽车，并且是永恒存在的现象。
当日本本田汽车公司在美国建立第一个工厂时，舆论界再次提出要注意即将来临的竞争，但克莱斯勒的人回答说：“用不着担心这些黄种日本人，他们在美国决不会成功。他们将不得不苦于对付高成本和美国联合汽车工人工会，势必经营不下去。”
然而，日本汽车厂商最终成功了，成为美国汽车工业的最主要竞争对手。“慾之其上，以之其中，慾之其中，以之其下，慾之其下，则不会得”，日本人深深懂得向上挑战，与强者竞争的无穷威力。
三小型汽车——犹抱琵琶半遮面
通用汽车公司从一开始就显得规模庞大，它是一个巨人。长期以来，通用在汽车造型和工艺上有着比竞争对手非常明显的优势，使得它对这种庞大有着深深的爱恋。
“庞大”使通用的人产生了一种莫名的优越感。一位前通用的高级经理这样回忆道：“每个人似乎都有一种与生俱来的优越感，似乎公司将永远是成功者，成功是他们的专利。当外面的世界在不断变化，提供新的机遇，要求以新的眼光、新的办法来保持这种优势时，很遗憾，通用在继续沉睡，沉浸在一种自我安全的成就感中，……”
这使公司对大产品有一种特殊的偏爱。美国人谈到发展前景及潜力时，常用规模的大小来衡量。小件产品意味着懦弱。萎缩，意味着缺乏力量。而大件产品却意味着成功、高贵地位以及较多的财富。
通用不理解日本人对小件产品的情有独钟——其意义并不在于体积较小，而在于使之设计得更精巧、更精细。
由于不愿意收到坏消息这一公司文化的支配，通用和克莱斯勒就开始在小汽车市场上挨揍。
通用和克莱斯勒都习惯了自己公司内在的既定模式和现状，在已经证明自己是领袖之后，就觉得无需规划未来的发展方向了。他们对市场毫无兴趣，没有顾客市场研究部（通用直至1985年才建立第一个顾客市场研究部），因此对公司外面消费者的思想和需求状况缺乏细致的了解，有时甚至是误解。即使这方面的信息搜集起来时，公司也无力进行综合，进而提炼出有用的某种结论。这样，通用和克莱斯勒既未看清四十年代获得普及，深受消费者喜爱的大众‘呷壳虫”的优势，也不清楚丰田小型车的普及决不是顾客一时的购买冲动。他们只是按照他们一贯的既定模式生产豪华舒适的耗油量大的大马力汽车。
六十年代初，美国开始了一场废气限制运动。一位名叫迈斯基的参议员向议会提交了一份限制汽车废气污染的议案，这个议案最终于1970年12月为议会所表决通过，也就是迈斯基法案。
美国的这项法案意味着欢迎更多的节能型交通工具。日本生产厂商敏锐地抓住了这个市场信息，都以符合废气标准为前题来制造新车，加强科技攻关研究。一方面要使汽车维持原来的性能，另一方面又要净化排出的废气。一开始时，困难很大。这两个目标难以两全——新造出来的一些达到废气控制标准的车子，受到性能差、加速慢、浪费汽油等问题的困扰。
后来日本厂商终于解决了这些难题。本田公司开发出一种新的cvcc引擎（复合涡流调速燃烧），效果不错。丰田公司又开发出一种稀薄燃烧控制体系的新型引擎，在引擎阶段即可以防止废气外排，只需要氧化触媒便可完成防止污染的功能。
而此时美国汽车厂商的反应是什么呢？他们一再抱怨政府的这项规定加重了企业的负担。克莱斯勒的主管财务的副总裁基弗公开宣称：“在还没弄清生产代价的时候就盲目听信国家沙文主义的安排是非常愚蠢的。”
美国制造的汽车正在不断地积压，经销商已经开始抱怨巨大的销售压力。而且这种趋势似乎愈演愈烈，克莱斯勒在1969年的市场占有率下降了2％，大量库存堆积如山，足足有往常三个月销售总量之多。但副总裁约翰·李卡多（后来成为总裁）仍然看不到问题的严重性，他说：“我们就是这样计划生产的。”美国汽车制造商继续生产着大型豪华汽车。
1973年后期，沙特阿拉伯为抗议美国对以色列在中东战争中的支持，宣告实行石油禁运，紧接着，石油输出国组织通过协议，加入石油禁运的行列。
消息传到美国，引起一片恐慌。油价陡然上涨了2—3倍，曲折蜿蜒的汽车长龙排在各加油站周围，掀起阵阵抢购狂潮。政府马上宣布实行定量配给，于是大批的车主在为有限的存油而发愁。由于二战后美国城市化的进程是靠汽车的普及来推动的，商业、学校以及工作地点一般相隔较远，必须依靠汽车工具来维持联系，如今定量配给石油给居民生活带来极坏的影响，更糟的是，油价仍在上涨。
通用和克莱斯勒的人相信，这个问题很快会得到解决，“阿拉伯人坐在油桶上，试图来惩罚美国人，他们正在对我们发号施令，提高油价，但这仅是一种暂时现象，很快会成为过去的。”
危机给通用和克莱斯勒的大型而且耗油量大的汽车以沉重打击。原来忠实的老主顾现在不再忠诚了，要求购买轻型省油的汽车，这种市场的突然转向动摇了通用和克莱斯勒的事业根基——低油价时期的大型豪华汽车。顾客们正在讲一种时髦的术语——“每英里xx加仑”，这是通用和克莱斯勒听不懂的术语。
通用和克莱斯勒的经理人员幻想这种顾客购买习惯的变化是暂时性的，他们甚至还对顾客选择外国车而幸灾乐祸：“那些车质量根本无法和我们的车子相比，用不着多久，他们就会后悔的，我们等着看他们灰溜溜地退出去吧2”
能源危机的直接影响在通用和克莱斯勒的销售和利润指标上显示出来了，在石油禁运的五个月里，汽车销售下降35％以上，这是自从1958年经济衰退以来最坏的暴跌。由于产品库存不断增加，通用公司临时关闭了它的22个装配厂中的13个，4个冲压厂中的3个。克莱斯勒则临时关闭了4个海外基地。
的确，能源危机并不是小型车走俏的唯一原因。丰田公司在六十年代的调查就发现汽车作为大众交通工具必然会引发小型节能汽车的大量生产。六十年代起，美国家庭结构发生着一些变化。女权运动的开展使得婦女就业机会越来越多，这样就产生了对第二辆或更多的经济型家庭汽车的需要。而且第一代城郊青年正在走向成年，这时他们也需要有一辆车。而且父母親们还发现，为他们的上中学或上大学的孩子们买新型的节油型进口小汽车，比买大型的美国旧车还便宜。
当然很遗憾，通用和克莱斯勒的人不会注意到这点，因为长期以来，他们一直是市场趋势的领导者及主导者。他们不明白主流之外的社会因素可能改变或扭转这个趋势，他们没有进行丰田公司那样的市场调研，以确定公众需要或缺乏什么。这种信条在通用一个高层经理的话中得到反映：“一个公司的营业额占市场的45％至50％，这是汽车为大众接受的最好证明，也是市场趋势的最好的指示灯。”
而且通用和克莱斯勒的人对于小型汽车的理解也有某种狭隘的偏见，他们把小型定义为便宜、马力不足和不舒服。他们也害怕生产好的、理想的小型车，因为怕这种车抢走了大型车的生意。事实上，日本人生产的小型车，具有大型车的质量和特点——再加上更少的耗油量。
1974年中期，通用公司似乎醒悟了。董事会议上，大家都觉得公司应该做些
【打 印】 【来源：读书之家-dushuzhijia.com】
