1924型卡迪拉克车在乡间道路上，从我面前驶过。这一刻，我抬起头来仰望上天，为自己祈祷：当我长大时，我要购买一辆卡迪拉克车。55年后，我终于有了足够的钱买了辆卡迪拉克车，我欣喜不已。但这只持续了短短的8天，问题开始暴露，我在这车上浪费了许多金钱和时间……我的梦破灭了，也许，我该拥有一辆本田、丰田，或者林肯。”
象这样的顾客来信越来越多，他们说，他们要购买的是质量，结果却是一场恶梦。1980年，通用公司宣布了它60年来的第一次财务年度亏损763亿美元。
这样，通用虽说在七十年代中期已经开始推出小汽车，但这些干呼万唤始出来的小汽车都是先天不足：质量差，设计过时，因而根本无法与丰田、本田车一争高低。不过，通用比起克莱斯勒，却是境况好多了。
克莱斯勒仍然我行我素地专心致力于大型汽车，这种“我自岿然不动”的定性给美国新闻界和消费者留下了深刻的印象，当危机袭来时董事长李·汤生非常镇定：“我们不要被短暂的市场波动迷失了方向，我们的目标要坚定地付诸实现”。他采取了与通用‘小型化计划”相反的策略，集中力量对大型汽车进行重新设计，对车型的改变总共花费了2.5亿美元。但是销量平平，于是1976年和1977年，公司连续两年亏损。
公司还是决定尽全力保住大车市场，此时匆忙决定对资本费用和雇员进行大幅度削减，顾不上此举可能对未来经营的不利影响了。
1977年，克莱斯勒公司放弃重型卡车的生产，全力生产大篷货车和小吨位货车。但在燃料危机和价格高涨的威胁下，这些产品的销售依然十分疲软。
1978年，克莱斯勒公司亏损了2.05亿美元，公司的领导层开始感到一种可怕的危机。这时底特律传出一条轰动性新闻：7月，福特公司董事长亨利·福特突然解雇了公司总裁李·亚打卡。他们反目的原因在于两人在关于汽车小型化的速度问题上存在着根本分歧：亚柯卡主张行动得更快些，而福特则担心这一附加投资会对短期利润带来不利的影响，因而想把速度放慢一些。
“也许亚柯卡是我们所要的人”，克莱斯勒的董事长约翰·里卡多有一种直觉。他随即派人与亚柯卡联络，事情进展得很顺利，1978年10月，亚柯卡正式出任公司总裁，在就职的当天，亚柯卡信誓旦旦地向新闻界宣布：“我不仅能够挽救一家第一流的公司和保住20万人的工作，我还能够使这家全美第三大汽车公司成为名符其实的巨头公司”。
亚柯卡上任后，采取了一系列的大刀阔斧的改革措施，并努力使公司的生产经营方向朝着小型汽车努力。
1979年，克莱斯勒推出了两种小型汽车：奥姆尼斯牌和地平线牌。此时，第二次能源危机爆发了，这两种小型设计非常新颖，销路极好，但是公司的生产能力极为有限，不能推出更多的小型车以满足市场的需求。与此同时，大型车再次遭受致命的打击，因此虽然小型车已取得初步的成功，但这一年克莱斯勒的亏损超过了10亿美元。
亚柯卡知道唯一能使克莱斯勒从危机中解救出来的希望就在于市场上的新宠儿——节油型小汽车。因此他在19）9年底努力着手一种新型小汽车——k型汽车的设计制造。
1980年9月，k型汽车终于设计制造出来了——舒适，外观新颖，前轮驱动，市内每加仑25英里，高速公路上每加仑41英里，可以乘坐6个人，节油。亚柯卡对这种车型抱着很大希望，他知道挽救克莱斯勒成败在此一举。
克莱斯勒为此发动了强大的宣传功势，在广告中特别宣称，k型车是地地道道的“美国人的车”——一部美国制造的、提供给美国消费者的省油、前轮驱动车型。为了彻底强调这一点，广告采用了红、白、蓝三色相间星条旗为背景，同时也特别强调，“k型车可乘坐6个美国人”。
但k型汽车没有给新任总裁亚柯卡带来好运，没有成为亚打卡给克莱斯勒的丰厚见面礼。原计划在10月和11月里能销出大约7万辆，但市场上传来的信息表明：最初两个月的销售量只有34，273辆；到11月底，经销商经销k型汽车的存货周期为98天，这远远高出日本车的存货周期。
克莱斯勒对顾客进行了调查，他们的反应是价格太高了：“现在市场的一般价格是6100美元，但克莱斯勒k型车的价格却高出许多，将近8000美元，虽然我们知道你们提供了更多的装备，比如说6副安全带等，但也许我们并不需要这些东西……
推出k型汽车的结果大失亚柯卡所望，它没有给克莱斯勒带来转机。到1980年底，上一年销售情况良好的“奥姆尼斯”和“地平线”牌小型车也在走下坡路。克莱斯勒曾预计1980年这两种小型车的销售量为394，000辆，到该年的11月底，实际只卖出了222，814辆，而经销商的库存已上升到134天。甚至亚柯卡重新打入豪华大型车的努力也正在落空：‘啼国”牌又一次花费大量资金进行广告促销，还聘请美国大牌歌星弗兰克·西纳特拉进行广泛宣传，但10、11月份的销售量只有1，885辆，还不到预计的一半。这时克莱斯勒公司的亏损达到了］7亿美元，公司于是面临破产的危机……
四管理方式危机四伏
克莱斯勒出现濒临破产的局面，这里面的原因当然很多，除了前面我们提到的忽视日本人的竞争以及在小型汽车市场上犹豫不决之外，还有一个极为重要的原因是资金。
克莱斯勒公司长期以来的基本问题是资金不足。六十年代开始，它在海外市场上疯狂扩张实际上是加剧了资金的紧张。克莱斯勒公司曾试图建立海外业务以便能在美国经济周期性萧条时提供一个缓冲的市场，为此它收购了一些欧洲的公司，但都是快破产的公司，象法国的西姆卡公司和英国的鲁兹汽车有限公司。这些公司收购进来后，成为了公司的新负担，因为它和本部争夺所需的资金。最后在七十年代中后期，克莱斯勒在面临困境时，又不得不将它们赔本卖出。
由于缺少象通用、福特那样雄厚的资金实力，克莱斯勒公司的产品并不倾向于创新，而只是模仿。这种汽车缺少声誉以及先进的设计，以致到后来为了扩大销路，不得不以低于竞争对手的价格出售，克莱斯勒也就只得满足于这较低的利润率。
当我们回过头看那段经历，我们能指责克莱斯勒公司的管理者没能预期到石油危机吗？难道明智的人都能预计到这种局面吗？问题是复杂的。
通用虽说比克莱斯勒更早地意识到小型汽车市场的前景，但历经几年的努力之后，通用公司的小汽车仍然无法和日本车相竞争，而且克莱斯勒如梦初醒之后推出的小汽车同样在竞争中乏力，这难道是一种偶然吗？难道这其中没有什么共同之处？
克莱斯勒和通用的人通常把自己视为环境的牺牲品，把他们所遇到的问题归咎于七十年代被强加于头上的各种代价高昂的政府规章条例，例如，汽车排放废气标准、燃料节约性指标、安全带和保险气袋系统，这些条例使克莱斯勒公司在1979年和1980年额外增加了10亿美元的成本，使通用额外增加了约7亿美元的成本。通用的一位高级管理人员说：“如果说存在着什么销售问题的话，那就是人们逐渐意识到要买一辆质量非常好的小型车并不便宜。”
但是，日本车同样也在按照美国政府的规章条例来约束自己，为什么他们总能以美国人无法竞争的价格来推出新产品呢？
看来有必要对美国的管理哲学作出一个新的评价，如果克莱斯勒、通用希望黑色的1980年一去不复返，对传统的处事方法和决策标准作一次痛苦的重新评价似乎是至关重要的，尤其是看到和日本企业的差异。
数字式管理
美国汽车公司管理人员通常在一种非常单纯的环境中作出某种决策，对他们来说，解决一个问题实际上就是对财务报表上的数字进行分析处理，如果这个数字让人鼓舞，让人满意，那么某项重大投资或者某种新产品计划就付诸实施了。
在公司里，财务人员是一支非常有影响力的队伍，有位名叫布鲁斯·努斯包姆的教授在《竞争的世界》一文中，曾对这种重要的影响力作过精辟的描述——
“竞争文化表现在掌握数字的统计人员身上，在他们的眼里，一切都是可以用计算来控制的。他们睁大了眼睛，紧紧地盯着这些数字，试图从一个保险杠的成本中挤出5毛钱，从制造护栏的成本中挤出7毛钱——这可能为公司节约数百万美元的成本。”
“但是他们的努力却和汽车专家的意见相冲突。汽车专家希望制造出具有最新特点的车子。这时公司就呼唤一个有效的全面价值系统，以鼓励每一个人都能朝着同一个目标努力，而不是内部喋喋不休的争吵。要知道，当主要精力用于调和两种不同意见，而较少留心外面的经营环境时，市场机会就可能失之交臂。”
对数字的这种迷恋，是从公司不愿意听到自身的坏消息开始的。如果财务报表的数字表明将有较好的赚钱机会时，他们就迅速地作出决策。而如果这个数字可能带来亏损时，决策就会如此的艰难，这久而久之形成一种利润最大化的管理决策机制。
经营的好坏是以利润指标的实现情况来衡量的，而晋升和报酬也和它联系在一起，所以各部门的决策人员都在盯着利润这个数字，盘算着怎样赚得更多。但这样的决策通常可能为了短期利润而牺牲长期目标。他们要的是即刻的利润，所以当为了达到某种目标而必须进行大笔投资时，决策者就可能迟迟下不了决心，因为这些投资会损害他们的短期利润。
工业顾问罗伯特·坦普林回忆起他在通用工作时领导人员的一种吝啬心理：“我在1972年至1981年的9年间，是旁蒂克汽车部的总工程师。在那段时期内，我们使用75型废气氧化转换器，并在新型塞尔维亚车上，引进电子燃油喷射器以及其它各种不同的东西，但他们很快就逼我把每辆车的工艺成本降低10美元，与此同时，一辆车的销售奖励和保险费总数却达上千美元。”
在通用和克莱斯勒公司里，财务人员有着比生产和销售人员更高的地位，领导们的看法是：财务人员比生产和销售人员更内行。这样，大家都围着财务人员转，而财务人员也越来越觉得自己了不起。
通用公司曾在七十年代探索建立起一种标准化质量指数，以便衡量通用汽车公司各厂如何相互进行比较。这个指数非常简单：100分意味着这辆车没有缺陷，95分意味着有5个缺陷。
但实行一段时间之后，问题很快暴露了，因为过多的工厂只为超过60分而奋斗，在这个指数中，60分是合格与不合格的分界线。
每个人似乎都很关心这个指数，却没有人说：喂，伙计们，为什么汽车离开生产线时还存在40个或更多的缺陷呢？
在以后的时期里，注意力从未动摇：目标是改进数字，而不是提高汽车质量。这种目光短浅的管理做法，其不足之处显而易见。
低效率的管理
在通用和克莱斯勒的公司里，难以形成一个广泛的领导基础。公司大体是由两种不同的人进行管理着，第一种是有实权的财务人员，第二种是产品工程师（他们是真正的汽车通，不过他们也知道，当工程师是难以爬上高薪的最高管理阶层的）。
财务人员是公司的循环系统，从最好的学府中招聘，报酬高于公司其他的人。他们负责协调决策，并向高层领导提供信息，他们所提供的数字对公司的决策具有非常重要的影响力。但是，他们对工厂和产品陈列室的情况却并不太关心，而且他们一般不是出身于产品制造和设计部门，因而在汽车制造方面一般没有什么实践经验，甚至对生产、设计和工艺中的一些普通问题都不了解。既然他们是在为通用、克莱斯勒等大公司工作，公司的汽车又是市场的宠儿，他们并不要求掌握采购、驾驶和维修汽车的任务。
产品工程师通常只在汽车行业工作，是真正的实干家，办公室里放满了有关汽车的各种重要记录；他们一般都毕业于公司汽车学院，在学院里受到全面的技术培训，但在管理上却没有系统地学习。
生产工程师通常得不到平等的待遇，他们完成了工厂中最重要的职能，制订出生产零件和汽车的制造系统计划。但公司对于这样的负责第一线产品生产的人，并不给予重要的地位，对市场销售人员也是如此，这也许是公司不了解变幻莫测市场的一个原因。
公司的总裁对财务人员非常重视，因为财务人员所做的工作监督着利润或亏损的变化情况，在这个意义上，财务人员有点象中央情报局人员。
正是因为公司里形成两股作用截然不同的力量，公司的管理总难以达到有效的统一。另外，公司通常要求经理人员每隔一年就轮
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