轮换一次岗位，其意图是让经理人员在公司里保持着广泛的接触。但是，最终结果是形成了这样一种局面——没有任何一个人自始至终负责或知道一个项目的整个情况。
更糟的是，公司对这种管理方式的效率深信不疑，这种错误的自信来源于一种可怕的自负。没有人去想着尝试对公司的管理原则和管理方式进行某种革新。
当日本汽车攻势如潮时，国内有人撰文，指出美国管理面临危机。在这篇题为《销售危机还是管理危机》的文章中，作者尖锐地指出：“销售危机在表面上看来是日本人用低价格的小汽车中占领了我们的市场，但事实上，伴随着日本汽车的走俏，是一种新的管理方式的出现，它向美国传统的管理提出挑战。因此，美日汽车的竞争归根到底是两种管理方式的斗争。”
确实，日本汽车在美国市场的走俏得益于有效的管理，尤其是在管理上的不断创新。这里特别要提及的是丰田举世闻名的“看板方式”。
五十年代，丰田公司绞尽脑汁地研究利用现有生产设施扩充新车品种的方法，丰田希望能借助于扩大新品种而扩大丰田车在美国的销量。
要增加品种势必带来两个问题：一是劳动生产率降低，二是库存增加。汽车大王亨利·福特在1908年到1927年生产t型汽车时，悟出了生产单一品种，组织大批量流水线生产，从而降低成本、提高劳动生产率的方法。不过当他准备多品种生产时，就遇到了麻烦，劳动生产率下降，成本上升。这个难题该如何解决呢？
要解决这个难题，首先要使产品更换时间缩短。更换生产线上不同品种所需时间的长短，对生产过程的影响尤为关键。更换得快，设备运转时间短，则库存减少，成本降低。
五十年代以来，丰田公司拼命缩短生产线上品种更换的时间和设备连续运转时间，并且订有具体目标，即从生产一种部件到生产另一部件的更换时；司不能超过一分钟，关于机械加工设备及辅助设备的位置也进行重新调整，使其连续开机时间（对同一种零部件）和更换别种产品过程中的停机时间尽量缩短，尽量减少库存积压。为此，他们还更新了部分不适应要求的设备，研制成功了能够快装快卸的专用器具，对于暂时用不着的工具、器具，为了要用时能节省时间，制作了专门的工具放置装置。
有效地缩短了不同品种在同一条生产线上的更换时间之后，就生产线本身而言，为多品种生产扫清了障碍。众所周知，就一个工厂来说，一件产品的制造有许多工序，工序与工序之间要搬运，在美国工场，工序间的搬运时间非常可观，一道工序加工完之后，加工件要搬运到中间库存放，然后再从中间库搬出来到下一道工序，如此周而复始，很费时间。
丰田公司为了节省搬进搬出的时间，便重新调整了车间配置和办公室配置，使物流趋于合理。丰田公司废除了传统的按工种进行车间配置的作法，改由按生产工艺过程进行空间配置，前一道工序与后一道工序依次配置，不留中间环节，消除了用于周转的中间库，这样丰田工厂占地面积仅相当于同等规模的美国工厂的1／3。
丰田公司在减少零部件保管库房的同时，还进行多工位操作试验，进一步提高了劳动生产率。其做法是：将机械设备进行“u”型配置，将设备与设备之间用传送带进行连接，使物件传递自动化。操作人员将进行全面的训练，要求能够熟练地操作“口’型配置范围内的所有机械设备和装置，快速地更换或装上卸下工件、设备维修等等。操作的程序大体是这样的：将加工件放到其中的某台机床上，卡紧开机，机床运转后，将另一个加工件放到另一台机床上卡紧开机……工件加工完成后，卸下工件，……机械在不停地运转，操作人员也在“u”型配置范围内不停地操作，非常忙碌，没有等闲时间。“u”型配置的设备具有许多优点。首先它可通过调整设备种类、数量及计算每一种工件加工时间的长短，使人和机器都满负荷地工作，其次，还能使多品种小批量生产方式不增加成本。最后，也是最为重要的是，“一人一工位”到“一人多工位”的转变，使劳动生产率提高了30—50％。
丰田公司在压缩转产时间，减少物件搬运时间，进行多工位操作等一系列改革过程中认识到，使不同工序之间相互连结并能有条不紊地顺利进行是非常重要的。这项研究促成了“看板方式”的诞生。“看板”是装在一个塑料袋中的纸卡，在纸卡上标有零、部件的名称、号码，生产数量，生产时间，上下道工序及运送计划，运送地点和放置场所等项目。“看板方式”，顾名思义，就是利用“看板”在各工序、各车间、各工厂及总厂与协作厂之间来往传送作业命令，使各工序都按照看板所标明的要求去做。
“看板方式”的独到之处在于它从最后一道工序入手，依次向前一道工序领货和订货，从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件，以实现各工序间准确及时的配合，最终排除无效劳动，杜绝浪费，做到均衡而稳定的生产。
丰田生产方式由此而形成了五大法宝——小批量，搬运作业少，均衡稳定生产，库存少和通过“看板”来控制整个生产过程。五大法宝互相联系，有机结合，大大地提高了劳动生产率，在与通用、克莱斯勒的竞争中占了明显的优势。
据一项比较研究表明，1978年，丰田的劳动生产率是通用的2．5倍。而劳动生产率的这种差别，有2／3是由于管理效率的提高。因为丰田的看板方式，大大减少了监督和管理人员，制品管理费用和其它管理费用也大幅度下降，计划调度等管理工作也变得比较轻松了。
通用和克莱斯勒的经理们对“看板方式”误解颇深，他们认为“看板方式”与美国管理方式格格不入，就象东方人的皮肤颜色和西方人不同一样。通用的一位经理人员说：“汽车市场不确定因素多得惊人，不要说均衡稳定生产（看板方式的核心之一），就连四五个工厂要生产什么样的产品我也无法肯定。”而克莱斯勒的一位负责人则说：“日本汽车厂商挖空心思扩大产量，什么看板方式，不过是转嫁风险的借口，他们把内部提高劳动生产率的风险转嫁给销售部门，销售部门便采取不道德的大甩卖，冲击美国市场，坑害我们这些汽车厂家。”
其实，看板方式在减低库存，提高劳动生产率，降低成本的同时，更促进了公司有效的管理——看板方式促进了公司内部门与部门，人与人之间的友善关系，增强了他们之间的集体意识。即使制造部门与销售部门长期以来一直难以解决的对立关系也得到改善。作为销售部门，为了满足更多用户的需要，总希望生产的品种越多越好，这是理所当然的；作为制造部门，为了提高设备利用率组织大批量生产，希望生产的品种越少越好，这也无可厚非。采用看板方式后，品种的增加对产量的影响很小，所以有人称“看板方式”为促使生产和销售部门相互接近的牵引者。
看板方式的出现，实际是管理方式的一次重大创新，丰田借助于看板方式，以多品种、大批量、低成本向美国市场进军，杀得美国通用、克莱斯勒丢盔弃甲。
而通用和克莱斯勒在七十年代末期依然不得不独自品味自已独特的“杰作”——设计部门在构思着极佳的工程结构，却不知道生产部门根本无法制造出他这样的“绝好”设计，他们之间从未讨论过；制造部门会定期通知销售部门它们即将生产的车型和数量，而接下来卖车便是销售部门的事了，双方常为滞销产品不停地相互埋怨。
通用和克莱斯勒始终没有看清“看板方式”的本质，大野耐一先生在其名著《丰田生产方式》一书中指出：“……美国通用公司、克莱斯勒公司虽然也在推行生产合理化运动，但却没有象丰田看板生产方式要求的那样，在生产的均衡稳定化上下功夫。以大型冷压的品种更换为例，至今仍需要花很长的时间。虽说零部件通用化很重要，不过他们那种大批量刚性生产线的生产方式弊端很多。在经济处于低增长期的当今世界，美国汽车厂家不改变传统的生产管理方式恐怕难以维持现状。”
对立的劳资关系
通用和克莱斯勒的管理人员是有很强的优越感的，习惯于在自己周围利用权势，提高自己的威望，公司内部权力系统非常复杂。
一位车间主任的一次遭遇说明了这种情况——他被安排接待一位高层经理——“当他从堪萨斯城雪佛莱中心办公室来时，我受指派在一个暴风雪的天气里站在米伦巴赫旅馆的门口，我不能移动，因为无论何时他露面时，我必须在那儿开门。我们租了电梯，让它开着，以便他能随时乘电梯上去；我们还派一个人整天站在他的房间外面，把他的衬衣送到洗衣房或者干别的什么事情，而且——这也是真的——我们了解到他早上必须喝一点温桔子汁，因此，派一个人每天在厨房里，用温度计量着桔子汁的温度。”
在通用。克莱斯勒公司里，生产率低下的责任通常归咎于工人，许多经理人员认为懒散的工人必须对此负责，因为他们花费了太多的喝咖啡休息时间，而且丧失了他们前辈对工作的那种热情。他们不仅要对高成本低效率负责，而且要对不关心商品质量的粗枝大叶负责。为此，劳资双方通常有许多误解。
而在日本，则截然不同了，劳资双方没有相互对立，相互猜忌，只有相互尊重，共同朝着公司的目标而努力。
日本公司具有一种平等的气氛，大家把自己视为公司平等的一员，都是公司的主人。本田公司要求所有员工一律穿工作服，如董事长也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常親自上机操作，在食堂就餐。为避免上下级之间的隔阂，本田公司没有称“官衔”的传统，上下一律称“某某先生”。
日本公司都非常注重提高员工的积极性及其责任感。丰田公司开展了广泛的提“合理化建议”活动，员工们积极参与，好建议层出不穷。1968年全公司提建议有29，000条，而到1976年已经达到46万条，到1980年时已达70万条，平均每位工人每年提出30—50条。本田公司也积极开展合理化建议活动，职工给企业提出的合理化建议一经采纳，就按其建议的重要程度计分。当积分达到300分时，公司免费送该职工出国旅游，如果一次建议获300分，可以获得本田奖。
这种民主显然是通用、克莱斯勒无法做到的，通用一位雇员这样说道：“简直就不愿听任何坏消息。如果你提出一个问题，你就被扣上消极分子的帽子。如果你还想在公司里向上爬，那你最好闭上嘴，对任何意见都表示同意。”
日本公司还采用了非常有名的质量小组的组织形式来促进公司产品质量的提高。质量小组是由工人和管理人员组成的委员会，定期碰头，通常是每周一次，讨论生产问题，提高生产率和改进质量的做法，同时还解决劳资双方和工作有关的摩擦。人们普遍认为，日本汽车产品及其服务质量如此上乘，质量小组功不可没。这种质量小组能促进劳资双方的合作，培养劳资双方同舟共济的良好感情，也为雇员提供了参与管理的机会，并使他们获得一种个人成就感。
通用和克莱斯勒就是缺少这样的能使劳资双方同心协力，为同一目标共同奋斗的机制，一段美日汽车公司总裁的对话就说明了这点——
会谈的地点是在日本一家大汽车公司的员工食堂。美国总裁问：“你们难道没有高级人员的专用餐厅吗？”
“我们宁可将钱用于设计汽车安全气袋。你们有高级人员专用餐厅吗？”
“当然，我们不能忍受在普通食堂用餐，而且，我们每次关闭一家工厂，就将它改建成高级管理人员的专用餐厅。”美国总裁继续问道：“我想冒昧地问你一个问题，你的薪水是多少？”“每年5万美元。”日本总裁答。“什么，不是在开玩笑吧？堂堂一个大汽车公司的总裁，怎么会只有哪么点薪水？”“那你的是多少？”“每年400万美元，这不包括股票选购权、私人飞机以及在川普大厦的豪华卧室，如果少于这个数，我就没法再干了。”“我知道贵公司今年的亏损比去年更多，你怎么还有如此高的收入呢叩“这并没有必然联系，谁能保证公司一定能不亏损呢？美国式体制的好处在于，你的公司亏损愈多，那你就该获得的赔偿更多。”“如果你们的汽车没有销路，你会受到惩罚吗？”“不会有问题的，我有护身符，你呢？”“如果我的经营业绩不好，我就得作出很大的牺牲。”
“我以前知道日本总裁已经落伍，但没想到观念如此不一致。”“我
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