，主要内容如下：“步一会”系１９２０年３月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员親爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展”；同时，“步一会”的进步，亦标示松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，经力互助，为达成我们共同的目标，坚强勇猛地不断奋斗为祷！“步一会”的成立，确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。缘此，松下可以进一步地开拓业务，有力进取。
坦率地说，松下成立“步一会”的直接动因，可以说是比较单一的，那就是稳定员工队伍，使大家诚心合作、发展事业。
但是，理想主义的松下，总希望把所有事情都办好，他往往能变坏为好、转被动为主动。因而，使直接动因近乎为防御而成立“步一会”、经他的努力，变成一项颇具建设意义的事情。把员工和老板、和公司团结在一起，一损俱损，一荣共荣，这种思路，正是松下高明之处。
在经济活动中，劳资对立，从资本出现的那一天起就存在，迄今为止，尚未消灭。日本如此，大阪如此，松下电器公司亦如此。不过，由于经济关系上的差异，对立的程度有不同，对立的方式也有不同，甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处理这种对立对企业的发展非常重要。这方面，松下显然有他的独特见处。松下处理劳资关系问题的办法和理想值得我们借鉴。
松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了，都不行；同样，哪一个小了、慢了也不行，必须经调一致，车子才能跑得快、跑得好。由此，松下很注意工会的建设，总能经常诚恳地听取工会方面的意见。
松下的做法与别人不同，在工运风潮时起的时候，他反其道而行之，一改资方害怕劳工组织的态度，主动设立“步一会”，的确有过人之处。而且，在这同时，他在用人的许多方面，也表现了与众不同之处。
当初，松下等人曾经为了合成材料的配方而苦苦探索，受尽了磨难，是经一位昔日同事的帮助才圆满解决的。可是当他自己招收员工生产时，却把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。因为松下觉得：如果当作最高机密，自己就需要在制作流程中花去许多精力，从经营的角度讲并不合算，因而不如把这些都讲给每一个工人，由此可以更经济、更灵活有效的使用人力。
一位同业得知此事，警告松下说：“松下君，你把这样机密的事情教给才进来一天的人，等于把秘密公开了。这等于是自己给自己制造竞争的同业，将来会受害的。你要多多考虑才是！”松下不以为然：“我认为不必那样担心。
告诉他们这是机密，不能向外泄露，就不致于出现你说的那种事情了。松下公开机密，并不仅仅是如何看待技术情报的问题，他把这件事情和用人、育人联系了起来：“员工之间彼此信赖，是至关重要的，也就不应该有什么秘密而言。
如果小心谨慎地保守着秘密，心事重重地经营，实在费力，也难有好的成效，对培养人也不利。如果我认为这个人可以信赖，就算他今天才来，我也会让他知道这些秘密。这种不同寻常的行为，是一种做法，而且是一种不错的做法。由于彼此之间的信任，松下的这种公开性用人方针不仅没有泄漏机密，相反团结了人、活用了人，使他在用人这方面比别的企业顺利得多。
不仅如此，松下的公开性方针还包括财务公开、经营方针公开、经营状况公开，一切都和全体员工共同承当。中年的松下，曾经对这种方针加以总结，命名为“玻璃式经营法”，它被视为松下电器公司的三大主要经营法则之一（其余两个是水坝式和适应性经营法则）。
这种经营法则现在已上升到“经营哲学”的高度，而它却起源于松下的创业之初。
松下电器公司成为股份公司以后，更是每年公开结算，不仅对内，也对外向广大社会大众公开。
“玻璃式”公开结营法则更重要的内容，是经营目标和经营实况的公开。关于经营目标，除了每年每月的以外，松下还公布过一个长达２５０年的远景规划。
经营实况公开的要点，则是“报喜也报忧”，绝不把经营实况掩盖起来。好的时候，把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，把问题摆在桌面，依靠大家的力量共度难关。
对于“玻璃式”经营法则的意义和作用，松下曾经写道：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。
开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。“企业的经营者应该采取民主作风，不应该让部下存有依赖上司的心理和盲目服从。每个人都应该以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以
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