点产生，终于造成了繁荣的社会。当然，作为企业家的松下幸之助，考察中更多注意的是经营管理方面的情况，关心的是这一方面的观念和方法。而这一次美国之行，确实让他大开眼界。
让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外，大多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部件。至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来，无论工厂还是工人，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。美国企业高效率的秘密，正在这里。
美国企业不采取所有产品都自己生产的方法，而是把某些部分委托给别人做。不论是产品或零部件的生产，还是诸如运输、包装一类的外围事情，甚至是决策、收款等等，都委托给别人去做。
美国的西亚斯巴罗克是一家拥有相当实力的巨型公司，但他们每年都要向日本购买价值５０００美元的杂货。
凭该公司的实力，全部生产这些东西不是不可能，但他们不搞多角经营，只是生产他们拿手的产品。
ｇ．ｅ公司是美国最大的机电公司，从业人数达２０万人。
松下以为，这样的世界性大公司，一定是从研究、企划到经营、销售的各个方面，都部门齐全，专家云集。事实却和松下的预料相距甚远。
这家公司要选择新的方向，投资建厂。
他们不是自己来考虑，而是把这一切交给了管理顾问公司，由他们来提供可行性报告和设计方案。见到如此情形，松下认识到了美国惊人的成功的秘密，他感慨地说：“根据我们以常态推想，对于制造自己产品的工厂，不论是设计或构想，当然都是由公司自理。
我现在才知道，某些部门是利用上述的机构以策万全的。这项事实，使我窥知到美国之所以有惊人成就的秘密。
“自己的公司当然有某种程度的设计能力。
然而，还有更擅长的专门公司。只要有公司接受这项工作，即毫不犹豫地托付重任，而且费用是比较昂贵的１００万，还要先行支付。
他们就是如此彻底地工作。换句话说，是集合大众的智慧创造事业。十多年后，当松下电器的一家店铺开到纽约的时候，如法炮制了这种美国模式，这家店铺只有十四、五人，却与近２８００家零售店有业务联系。
那么少的人如何能应付那么多的客户呢？委托别的专门公司。关于送货，委托送货公司，因有保险，不虞担心货品的丢失短缺；收款交给收款公司，收不到款也由他们负责，省了不少口舌；广告交给广告公司，保证尽善尽美。如此一来，店铺里剩下的事情不多了，人手也能应付裕如。这样一来，不仅事情办了，而且效率高，也节省费用。松下做过计算，在日本收款要比美国多付出６０—７０％的费用。
美国的许多具体事情，都让松下深深思考，常常获得观念上的升华。
在美国，电器用品非常昂贵，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。实际上，这种产品内在的机械、零部件差不多，何以有如此大的价格差别呢？经过仔细观察，松下发现症结是设计。与日本的国民不同，美国人很能认识设计的价值，愿意为此而大掏腰包。回到日本以后，松下即着手从日本各大学寻找专门的系科，以成立自己公司内部的设计部门。
后在千叶大学找到这个专门的学科，松下想方设法把那里唯一的在职教授挖到了自己公司来。
现在的松下电器，在纽约的中央车站“泛美大厦”拥有一层办事机构。
这幢大厦共建有６０层，是高度现代化的建筑。
它虽然叫“泛美大厦”，却不为“泛美航空公司”全部拥有。
该公司拥有１５层以下的楼层，１６层以上是全部用来出租的。
大厦并非“泛美”所建，他们不过是长期租用。
尽管如此，业主却能以他们的名称来为整幢大厦命名。
松下想，在日本，这样的建筑非以自己的名字命名不可了。他由此认为，美国人的这种风度实在是了不起。
美国人的工资，也很让松下吃了一惊。那是他在拜访ｒｃａ公司的时候。对方的人员问他：“松下先生，你们国内的公司职员或公务员之间，薪资高低差额是多少呢？假设是在公司，刚从大学毕业来的人是１２０００元，那么，这个公司的经事长是多少呢？”
松下反问：“你们这里是多少呢？”“我们这里是相差５３倍，但苏联比我们还要多，是３００倍”。
对方的回答很让松下不可理解。在日本，大学毕业生和首相的工资差，也不过是１５倍。对美苏收入差别如此之大，松下再三思之，虽未能得出一个合理的比率，但他得出这样的结论：只有距离经开了，在高位的人干得才卖劲；在低位的慾提升，干得也才起劲。而且从实际情形来说，付出和贡献也应该有些比较大的区别。
总之，松下在美国，时时处处都能接触到新鲜的事物，受到或多或少的启发。
３月３日，他从纽约给公司僚属的信中谈及感受时，写道：停留在美国的时间意外地延长，可能给各位带来许多麻烦。本来就想：以短短一个月的时间，不可能真正了解美国的情况，以谬误的看法下判断是很危险的。因此虽然归心似箭，但也只好忍耐着
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