题，就不应该如此了。
在决断大事的时候，不应该以利害关系做基准而应该以正确与否作判断的标准。
经营一个工厂或事业，即使所做的事业是多么的了不起，要是经营者只考虑到利害关系，恐怕也很难有好的成果。
松下认为，经营虽然不是无规律可经，但财运却并不总是如期而至。经营者要看准财运，当机立断。仓促决断，会因考虑不周详失败；临机不决，也会放跑了财运。
无论哪一个层次的经营，无论社长、会长还是部长、课长，都是经营中的决断者。
虽说所决断的事情有大有小，但都需要最后拍板。
松下认为，决策者面临决策，要既不仓促决断，又要当机立断。
要达到这两个方面，首先就要对事情有清楚的了解和明晰的认识。
在尚未彻底了解之前，决不随随便便就做出决定。
松下说：“平时应该养成不了解情况不做决定的习惯。
不管面临什么情况也不盲目轻率地做决定。而且不只是自己保持这种态度，同时也要让员工奉行这种工作态度。举例来说，为了一桩订货，如果迫于现在不订下来怕以后订不到的压力而作出决定，恐怕就是错误的。
要作出决定，首先就要对这些货物的质量等等了解清楚。那种迫于压力而作出的决定，可能正是对方利用人性弱点而对你的引誘，如果上当了，就会作出失误的判断，更可能因而毁了事业。
同样，面对大量的订单，也不能随便就出货，而是先要看看自己的货色是否全部合格。这是松下以诚实自然之心作判断的经则。如果秉承这样的心意，就不会因为货品可以及时脱手而忽视了更重要的信誉。
时代的复杂多变，商界竞争的激烈异常，更容不得经营者举棋不定、犹豫不决，这也是松下更为强调的：“及时而果断地下定决心，是领导者本身发挥意志力的重要手段。一个拥有成千上万员工的企业组织，突然遭遇事变之时，如果经营者稍有犹豫和因经，不但会失去解决事情的良机，甚至会造成员工的情绪不安，士气低落，降低工作效率。松下认为，在一个企业里，不仅主要的管理者能够当机立断，其他层次的管理者也应该具备这种素质。企业组织庞大，内部结构复杂，上下层次繁多，专业分工精细，工艺流程微妙，出现的问题也就多而复杂。这种情形下，如果每个问题都要社长或会长来决断，不仅社长会长穷于应付，也会因层层传递而误战机。因此，松下以为，要经常对下层教育训练，当他们掌握了公司的经营理念、树立了正确的人生观的基础后，就应该充分授权，让他们自行决策所负责业务上的种种事情。
松下称这是他一贯的经验：“我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地推展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时才向上级请求支援。松下指出，在激烈的竞争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机遇，抢先一步，就可以捷足先登，获得成功。抢在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，胜算在握经经松下告诉我们，现代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，当然是有的企业生存下来了，有的则惨败退阵。
这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞争中生存下来，是每一个经营者都必须研讨、对付的课题。
如何在竞争中立于不败之地呢？松下认为，如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，旧品种的淘经也要比别人快；对竞争对手的了解要快，作出的反应也要快经经如此方可占尽机先，抢先一步，捷足先登。
有的竞争者败了下来，是由于他们未能及时推出新产品。
就在他们还在为自己刚开发生产出来的产品沾沾自喜时，别的厂家生产的新产品已经面市了，这种产品无论品质还是价格都优于老产品，结果就不言而喻了。松下公司生产收音机时，就有过这样的情形：当他们设计制成真空管收音机时，很是风光了一阵子。
不想，一年半以后，别家更优秀的晶体管收音机面市了，松下电器生产真空管的流水线只好撤掉。像这样的情形，进入八九十年代以来，频律更快了，产品的更新有时候都在当年当季进行。如此快速的节奏，经营者如果不那么敏捷，慢了半拍，就会被甩到市场竞争之外。
因此，松下说：“当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬时推出更新的产品，否则就会成为失败者。有的失败者是由于对竞争的对手知之甚少，实质上就是对竞争的情势知之甚少。这就是说，若要获取胜利，就务必要对情势了然于胸，尽早作出对策。
松下说：“无论什么时候，企业都在激烈竞争的旋涡中，为了不在竞争中落后，必须将对方经营的想法、动向摸得一清二楚。“如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。这个道理并不很深，也许，大家都知道在竞争中应该抢先一步，但就是难以办到。其实并非如此，松下所举的日常生活中的例子，很给人启迪。比如在东京乘电车，上班高峯期，人山人海
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