海，挤车很是费力。如提前十分钟或二十分钟搭车，情形就不同了。乘客少，空位多，还可以从容地看报纸。
只是许多人明知故犯，不能真正切实地坚持超前那么一二十分钟。
松下指出，企业有它自己的运行轨道，有它自己的寿命。
经营者虽然不能左右企业的生生灭灭，却可以延缓它的衰老，使它持久地保持青春活力。
在松下晚年退休后任最高顾问的时候，新经营者形象理事会的理事长石山四郎先生邀请他和美国商业银行总裁兰勃就同一问题发表意见。其中石山问到了企业会不会被淘经和企业如何保持活力的问题。就此，松下谈了自己的看法--这也正是他的经营秘诀。
松下认为，任何一个企业都不可能长久生存下去，都是会被淘经的。对于自己一手创立的松下电器公司，松下也是这样看的。
不过，松下认为，企业的寿命也是可以延长的，条件就是让企业永葆活力。
鉴于对人生奥秘的深入了解，松下认为，企业像人一样，也有一个“心理年龄”，尽管这家企业的“[ròu]体”已经老化，但如果它仍然像年轻人一样充满朝气，心理年龄就是年轻的。
而企业“经营的朝气，就是由构成这个企业的每一个分子，尤其是经营者本身年轻的心理所产生的。只要经营者的内心很年轻，那就会引起员工的共鸣，而产生无比的活力。如果这样，即使几十年传统的企业，也能展开朝气蓬勃的活动。具有朝气，只是企业长久保持活力的心理上的准备，只有这一点还是不够的。
如果想在具体的企业活动中保持活力，那非有更具体的刺激不可。松下认为，具体的方法很多，但最有效的一条是明确目标，并加以实践。
如果指示了目标，就会唤起员工实现目标的慾望，并寻求解决的方案，如此也就能为企业带来朝气蓬勃的活力。
对此，松下是有实践经验的。
他的公司走上正规化以后，每天早晨有“朝会”，布置一天的工作，或鼓舞士气。
每年的元月１０日，都要组织干部举行“经营方针发表会”，指示该年度公司的经营方针和规划。
此外，在松下任内，还制订、颁行过更长期的“五年计划”三次。
第一个五年计划是１９５６年发表的，旨在到１９６０年把２００亿日元的营业额提高到８００亿。
在当时的日本，只有政府才制定这样的五年长期计划，民间公司是从来都没有过的，而且指标提出的数额较大，许多人怀疑能否实现。但由于公司全体同仁的努力，又适逢日本经济高度成长，第一个五年计划的目标在１９５９年就实现了。第二个五年计划发表在１９６０年，指标是五年后的１９６５年实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。
这个计划在１９６５年也达到了，不仅工作五天，薪水保持经有水平，工作质量也保持了经有的水准。
第三个五年计划发表在１９６７年，指标是在５年后总体经调的条件下，薪金水平、经营水准赶上欧洲、接近美国。五年过去以后，预期的成果也达到了。
经过数十年的经营磨练，松下总结说：“松下电器公司在过去的历程上，有令人觉得富于朝气的地方，这种目标的明示就是主要的经因。“因为我认为，经营者必须随时有”希望做这种事，但愿公司达成某种目标”这种理想。只要能根据这种理想，依次地实现目标，就能保持企业的活力。若自满于现状，并怠慢工作，必定导致企业的老化，甚至遭到淘经。松下幸之助曾经说过：“拥有梦想，就拥有动力。
有着悠久历史的人类，正是在梦想中成长起来的。一个企业的领导者，也应该让自己的员工拥有梦想；不让员工拥有梦想，就没有资格当老板。激励人们前进和进步的，是梦想和希望。人类正是存有各种各样的梦想，才发展到了今天的地步。人们梦想日行千里才有了汽车、火车，人们梦想像鸟一样飞上天空，才有了飞机；人们梦想到月亮上看看，才有了宇宙飞船经经可以说，没有梦想，人类必定处在一片黑暗之中。
松下给员工的梦想，就是公司的短、中、长期规划，就是公司未来的美景，就是员工的美好前途，甚至是富裕、文明的整个社会。
世人尽知，松下幸之助并不是一个富有机心的老板，他为人真诚坦率、正直无私。
他能让员工拥有梦想，并不是出于任何机心，他确确实实是想让员工生活得好一些；而这种良好愿望的回报，又是尽人皆知的了。
如今的时代，早已不是资本经始积累的时代；如今的老板，当然早已不复当年模样。加班加点、克扣剥削，再也起不到任何作用了。
老板与员工，是同进同退的。
为了员工，为了社会，也为了老板自己，应该让员工拥有梦想。松下说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标；否则，就没有资格当老板。
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