ATD人才管理手册

第1部分 人才吸引

第1章 吸引顶级人才的简单方法\t2

招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大\t4

一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价\t4

人才吸引流程\t5

吸引顶级人才的常见错误\t8

推荐法在找人和说服力方面最有效\t10

吸引你已经认识的人的方法\t11

说服不情愿的候选人申请的策略\t12

总结\t13

作者简介\t14

第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则\t15

为什么“人才吸引”战略在当前至关重要\t16

七大准则铺平道路\t17

总结\t28

作者简介\t29

第3章 创建吸引人才的磁性工作场所\t30

品牌培育\t31

赋予工作意义\t33

了解顶级人才的诉求\t35

职业发展机会的广而告之\t36

对员工给予认可\t38

教育福利\t39

总结\t40

作者简介\t41

第2部分 人才融合

第4章 通过入职引导加速人才融入\t45

成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标\t47

下一步\t52

总结\t52

作者简介\t53

第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素\t54

OM框架模型\t57

OM成熟曲线\t65

关键驱动因素及入职引导项目发展趋势\t66

如何推动新员工入职引导项目的开展\t72

总结\t74

作者简介\t75

第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导）\t76

在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值\t78

将入职引导原则应用到内部转岗引导\t80

入门方法推荐\t80

关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素\t82

作者简介\t83

第7章 如何创建“敬业文化”\t85

什么是敬业文化\t86

如何创建敬业文化\t88

总结\t99

作者简介\t100

第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者\t102

“报酬”的过去和现在\t103

与绩效薪酬有关的问题\t104

聚焦未来\t106

进一步转型的方案\t108

人才发展模块如何支持报酬模块\t115

报酬模块如何支持人才发展模块\t116

正值时机\t116

作者简介\t117

第9章 人才保留的基础：组织文化\t118

组织文化的定义\t120

强有力的文化，强有力的留人\t129

塑造组织文化\t130

作者简介\t131

第3部分 人才使用

第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式\t135

绩效管理的目的\t136

绩效管理的定义\t137

绩效管理体系因何失败\t138

ACE和绩效管理\t140

绩效管理的另一种观点\t144

一种全新的、动态的绩效对话方式\t145

行动步骤\t147

总结\t147

作者简介\t149

第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式\t150

绩效管理为何失败\t154

绩效管理的组成部分\t155

改善绩效管理\t158

案例研究：华盛顿都会区交通局\t159

总结\t162

作者简介\t162

第12章 发挥优势：新一代的绩效管理\t164

绩效管理的评分系统是不可靠的\t165

错误的实践：绩效管理系统流水线化\t167

蓝图\t168

发挥优势：新一代绩效管理系统\t171

总结\t177

作者简介\t177

第13章 人才管理分析与报告系统\t178

什么是“人才管理分析”\t179

评估你最中意的人才管理项目\t180

评估你的人才管理项目组合\t185

讲述故事并预测未来\t186

对标\t186

简单快速的做法\t187

作者简介\t188

第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学\t190

人才管理测量与分析学的应用\t192

人才管理分析与测量的有效性\t198

总结\t202

作者简介\t203

第15章 大数据时代和人才分析\t204

竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求\t206

技术、数据和领导力为“分析”赋能\t208

分析敏锐度在领导者和管理者中最高\t210

多数组织正在努力通过培训打造分析技能\t211

最重要的分析技能与决策相关，而非电子表格\t214

组织看到了大数据的业务价值和人才价值\t216

大数据最大的挑战是将数据转化为洞察力\t217

增长空间\t218

作者简介\t220

第4部分 人才培养

第16章 适应不断变化的劳动政策问题\t223

什么是技能差距\t224

全球性人才困境\t225

STEM技能差距\t227

解决技能差距问题\t228

总结\t233

作者简介\t234

第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快\t235

更多人才：明确目标\t235

更好的人才：诚实准确的人才盘点\t237

更快地培养人才：加速人才梯队建设\t242

总结\t244

作者简介\t245

第18章 战略绩效学习：如何再造思维\t246

场景化思维\t247

战略绩效学习法\t250

行动指南\t256

作者简介\t257

第19章 建立领导力发展策略\t258

为什么领导力发展如此重要\t259

建立领导梯队\t260

定义领导力标准\t263

课堂中培养不出领导者\t266

将以上综合起来考虑\t271

总结\t273

作者简介\t273

第20章 人才管理者――变革推动者\t275

变革能力是人才管理者的紧急要务\t276

变革型领导的特质\t277

人才管理者是变革架构师\t278

人才管理者是变革战略家\t283

人才管理者是变革催化师\t287

最后的思考\t291

作者简介\t292

第21章 行动学习：培养、继任，一举两得\t294

行动学习：绝不仅仅是能力发展\t295

以继任为目的的行动学习\t296

角色定位与职责分工\t299

如何选题\t303

工作坊结构\t306

将行动学习与继任计划有机结合在一起\t309

作者简介\t311

后记 人才管理的未来之路\t312

人才管理的颠覆性趋势\t313

人才管理的新定义\t318

面向未来人才管理的“七大要点计划”\t319

采取行动的呼声\t329

作者简介\t330