干劲，也是不会有好的绩效的。因此，除了培养才干，还应鼓足干劲。这就要满足两个方面的需求，一是基本的人类需求，一是自我价值肯定的高级需求。
工作绩效与能力相关，这是尽人皆知的；其实，它也和工作态度（干劲）有着密切的关系。松下先生认为，在二者之间，干劲比能力更为重要：“不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一些也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。”
如何使人产生干劲呢？原动力有两类，一是鼓足干劲的主要原因，如果这些原因不能满足，就会引起员工的不满。这些主要原因包括四个方面：公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。但是，这些条件都满足以后，也未必能鼓足干劲，这是因为，还有另外一类的需要应该满足。可以说，这是根本原因。这些根本原因主要包括：完成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当地加重责任；工作的知识使能力有进步的机会等等。
按照心理学家马斯洛的理论，人类的最高慾望是“自我实现”，即在工作中实现自我价值，享受由此而来的乐趣，这种情形，对于主管干部来说是现实的。但却不是每一个员工都能领受到这样的挑战性工作，他们的工作大多是平凡的。对于这些员工来说，让他们“自我实现”的最简便的方法就是听取他们的意见和建议。为此，松下电器专门设立了“建议制度”。同样的工作，由于安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松下电器公司还总结出了一套使部属可以鼓起干劲的交代工作的方法，称为“职务现实化”，并规定为公司的人事方针，这些方针主要有：
给予权限。这样接受工作的人就会有责任、实现、承认的感受。
增加各人的工作责任。让接受工作的人在他的责任和权限范围之内，发挥各自的权限和创意，进行最完善的工作。对于部属应负责的事项，尽量不要干涉。
给予新的、更困难的工作。
给予需要特别研究的工作，使他成为专家。
工作的成果，必须反馈给部属。同时把进展的情况和领导者的评价反馈回去；需要员工进一步理解、把握的事情则给予恳切的说明；如果失败了，帮助员工找出原因，使失败成为成功之母。
巧妙地利用现代通讯工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至连络感情、交流思想，无所不能。一条电话绳，动用得好，可以给你的工作带来很多好处。
作为现代化的通讯工具，电话已经是相当普及了。这当然是因为电话有着不容忽视功用的缘故。电话的功用，人们均有所认识，也都充分地应用了；但是，没有任何一个人像松下先生那样充分有效地利用电话。这固然是由于松下先生一向体弱多病，也更是因为他对电话这一事物的深切了解。
有这样一件松下打电话的事。那是一次几位先生的聚会。席间，有人提到了松下公司制造的振动器质量不够理想。一听此言，松下的手立即伸到了电话机上，当在场的人尚在莫明其妙的时候，他已经用电话通知了松下电工的社长、副社长、部长们立刻检讨刚才提出来的问题。打完了电话，他又接着和大家一起讨论问题。会还没有散，那边的电话已经打来，原因与对策已经作出，问题等于在会上就落实了。
按一般的礼仪来讲，让别人坐等自己打电话，是算不上礼貌的。但松下不这样认为，如果等散会以后，甚至几天以后才看着会议备忘录去处理此事，时间上肯定是耽搁了。既然大家开会就是存心要解决问题的，为什么不立刻就着手呢？松下先生的想法，就是和别人不一样。
松下先生打电话，不仅是要发布指令，也要了解情况，联络感情。所以，有时候打出的电话，并没有明确、具体的目标。他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了士气。松下公司的许多干部都有过这样的体验：听到社长的电话，总是精神一振。
电话的妙用还多。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头，从而隂翳尽去，心情舒畅，愉快地投入工作。
对于美式会议，松下倍加赞赏。比如为了技术问题开会，先由总工程师说“这次想以这种方法推动此事，大家看……”通常大家都没有什么特别的意见，主席立即宣布“散会”。松下以为日本的社长也应该如此，和大家说“我准备这样做，大家有什么意见？”一般来说，不会有反对意见，议案得以迅速通过。这并不是说权威本身起了如何的作用，而是权威会前的工作起了决定性的作用。也就是说，一切会议以前都已经做得相当切实。如果这些工作做得不是扎扎实实，就可能众说纷纭，乱哄哄地吵上好些时候。
可见，松下并非一味地排斥开会，而是要求讲效率。他说：“有时对已经决定的事情，也应该开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但我觉得开会一定要讲求效率。”对于开会的态度，反映了松下重实质内容、讲效率、不重形式的工作作风。有一件事情，颇能有效地说明松下的这种风格。
用电脑做统计工作，这几乎是所有大公司的安排。可是松下兼任营业部长的时候，下令取消了总公司和各营业所用于统计销售情况的电脑系统。松下认为，公司没有必要在每天一上班就知道昨天全国的销售量，这个数字对经营决策等等没有什么实际意义，而此前的每周一次的统计数字就足够了。这样，松下利用这笔省下来的钱新建了一个营业所。
与此同时，松下清理了一桩文牍主义事件。当时全国各地送交总公司的报告书相当多，有日报，有周报，有月报，总数达体都已经较有经验，大部分事件可以用感觉的方式体会到。写报告书当然可以，但是太多了，就没有时间充分读，反而有不利影响。因此只把那些使公司立刻陷入危机的东西留下来就可以了，其他可以不要。”从此，松下电器公司只剩下了４８种报告书。
松下先生虽然一生经营成功，但仍然颇是欣赏美式经营，尤其是美国公司所表现出来的效率。当年美国年税收额达３６兆元，而日本只有３兆６０００亿元，是美国的１a１０；日本的劳动力只比美国少不到一半，税率却比美国高。相比较来看，日本的效率比美国低５倍还多。这件事实使松下激烈地反对任何降低效率的不切实际的形式主义。
老板作为公司的首脑，更应该是虚心向上的人。如果把自己当作公司里最差的人，就会充分发现和动用部属的才能。由此看来，做“最差的人”，还是蛮有益处的。
当然，无论松下自己还是他的部属、员工，都不会认为松下是最差的；但松下说自己最差，确也是十分诚恳的。他如此说，是指老板要有一颗极其谦虑的心，有把自己当作最差的诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工、上下一体的机制，从而去激发员工的责任感、主动性、创造性。
生活经验，可是从某种角度来看，我觉得是公司里最差的人。我最年长，记忆力、体力等各方面都无法和年轻人相比，没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导，为了实现经营理念，我必须接受各位来为我指导工作，舍此别无他法。”松下的“最差”意识或心态，还有其具体体现。他曾生动地说过，作为老板，如果公司规模很小，只有十数人，那只要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口气说：“你去做这个，你去做那个”，这样也可以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，老板不可能事事通晓、親历親为，甚至根本无法顾及，这时就不能再去命令了，而是要从心底发出“请你做这个，请你做那个”的请求；如果员工增加到一两万，“请”也不行了，而要“拜托”，要有“万事拜托”的心态了；如果再增到五万、十万，如果不用“双手合十，万事拜托”的心态去做，就无法利用部属的才能为你做事了。
老板是一家之主，员工也是公司的主人。说到底，员工是老板请来帮助做事的，当然要以诚相待、以礼相待了。有了“最差”、“拜托”的心态，即使你说错了，别人也能谅解，并负责任地及时补正。
松下认为，“最差”的心态是经营者成功的最重要条件之一。他的一生，正是始终抱着这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。不具备这样的心态，就不可能成为一个成功的经营者。
公司规模有大小，经营者统御的要领也应不同。当企业发展到相当的规模，经营者不知道的东西越多，对于问题的解决就越容易。顾忌小，干扰少，当然易断易处。
要求或者推崇主要经营者全知全能、或者起码是多知多能，恐怕在许多人看来，都不是什么过份的事情。许多经营者自己，也多是如此期许和努力的。古兵法亦云“知已知彼，百战百胜”。确实，常理应该是如此。
可是，在松下幸之助的经营实践中，却有主观上尽量少知的情形。这看起来和上述常理是背道而驰的，难道松下又有什么独到的见解吗？
是的。对此，松下是有他的独到见解。他的这种见解，首先在于对人性的了解。客观来说，任何人都不可能是全知全能的，多知多能也是容易的；晚年的松下，也有精力不及中年等等情况。所以，多知多能是不易的。
不过，松下的少知，并不是客观自然的一种无奈，而是主观主动的少知。他甚至以为，知道的太多了，反而不好。现代工业分工愈来愈细密，技术越来越复杂，经营者即使花了很大功夫去学习、掌握，也还只能是半桶水，不可能像专家那样精通。因此，当下属有所提案时，他必定要进一步弄清楚那些他所不懂的东西。这样，费时费力不说，经营者还易于用自己并不完全、高明的所知去否决专家的建议。如此，就真是知道越多，不一定越好了。还不如干脆放手让专家去干。
还有一种许多人都有体验的情况，那就是对细节、琐屑的东西知之太多，顾忌太多，牵累太多，不易作出果断的、正确的判断。比如人事关系与项目合作，如果对人与人之间的种种事都能耳熟能详，既怕某某与某某相处不好，又怕某某给某某扯后腿，便会陷入进退维谷的境地，不好决断。如果不知道这些，反倒易处。中国历史上诸葛亮三步一计、司马懿一步三计的对比，是很有意味的。
松下认为，像他那样不去知道太多的经营者，也是冒了风险、下了赌注的。问题很显然，主要经营者可以不知道太多，他的下属，那些主管们，则必须对他所主管部门的种种情况知之甚深；否则就可能一败涂地。松下分析道：这种不去了解太多的经营，基本条件是，各部门的负责人必须有相当水准的知识和经营头脑。他们在提出一项建议之前，就已经做过审慎的研究和估量，很有把握了才提出来。一但这个部门有丰富经验和专业知识的主管们一致作出了决定，应当是很可靠的；主要经营者再说三道四，就显得多余了，除非是点石成金的点拔。对于这种押了很大赌注的经营策略，松下并不强加于人。他多次强调这是个人经验，也许有些“巧合”；同时，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向经营者建议：当企业规模庞大到某种程度时，经营者就应该有意避开某些杂事。他甚至觉得，会偷懒，是优秀经营者的高明之处。对于一个庞大的经营集团来说，这样的经营者比事必躬親的经营者更能胜任工作。前者当游刃有余，后者必捉襟见肘。
领导者身先士卒、冲锋陷阵的时代已经过去，现在，居中策划成为主要任务。前者虽可以振奋士气，但未必能扭转战局；后者却可以运筹帷幄之中，决胜千里之外。
日本历史上有两位著名人物的工作作风，深得松下幸之助赞赏，并以身效法，视其为领导统御的秘诀。
一位叫濑源朝。他起兵之后，很快就旗开得胜，野心大增，企图打进当时日本的首都京都。部下建议不必仓猝进兵，而应该巩固关东基础，以图再战。濑源朝听从了部下的建议，回兵镰仓。自此以后，他总是在大本营谋划幕府体制工作，至于征服抗令诸侯的诸般征战，则统统交给弟弟和其他属下。
松下幸之助的经营史上，也有过这样的情形。创业初期自不
【打 印】 【来源：读书之家-dushuzhijia.com】
