开始区分。苹果二号的销售目标日渐趋向“垂直市场”。从1976年推出以来，软件公司早已为这种电脑设计了上千种应用程式，适用于上千种的专业用途上。而麦金塔则以知识工作者的“水平市场”为目标。
大约就在这段时间，麦金塔计划出乎意料地从ibm获得了好处。ibm过去二年在个人电脑市场上的表现几乎是无缺点，但现在却开始犯错误了。
其中之一是，ibm的“小pc”表现不如预期的好。小pc的玩具式键盘和有限的记忆容量，都令零售商和顾客大失所望。大家开始了解到ibm并非无可匹敌和也并非永远的赢家。
更棒的是，小pc的失败让苹果公司在麦金塔的定位上，享有更多的弹性。要是小pc销售成功，大家不免会把麦金塔与小pc拿来作比较——虽然二者是两种截然不同的机器，更以不同的市场为目标。若真如此的话，要想将麦金塔作适当的定位将非常困难，现在这个问题就不复存在了。
麦金塔的基础结构成员
这一崭新的环境提供了苹果公司和麦金塔一个很好的机会；电脑产业基础结构中的各个成员，特别是大公司的技术人员，不再对ibm存有幻想，因此开始找寻ibm个人电脑的代替品。
麦金纳了解到了这个事实，并且开始努力争取基础结构中的成员，将他们转变成为麦金塔的信徒。
麦金纳向行销人员解释说，与产业基础结构中的技术人员充分合作，对个人电脑的生意有莫大的重要性。如果缺乏其他基础结构成员的支持，没有一种个人电脑——不论它的功能有多强大，设计有多进步——能在市场上获胜。
一定要有软件设计师为电脑写程式，一定要有零售商在货架上提供展示空间，一定要有产业分析人员在他们的通讯上加以褒扬：一项产品如果能赢得基础结构这些成员的支持，差不多就可以确定会在市场上获胜。
争取基础结构成员的运作就象连锁反应一样，有关新产品的消息藉口耳相传散播开来，于是产生对这新产品的热潮；
如果有程序设计师为一种新机器设计软件，零售商就可能代为经销；如果有许多零售商经售这种电脑，产业分析人员和新闻记者会把它捧成一个赢家；产品就会因此得以建立声势与信誉。
而这样的产品，对那些被新科技和不断变动的市场所困惑的顾客而言，安全性比较高，值得一试。
因此，麦金纳指出，苹果公司也需要软件公司的支持，因为在这方面，他们过去的关系做得不太好，现在需要弥补。
最早的时候，苹果公司曾是软件工业的宠儿，人人都要为苹果二号设计软件。但苹果公司被成功冲昏了头脑，变得自以为了不起。在开发苹果二号和丽莎方面，产品推出之前，苹果公司没有让软件公司预先配合开发工作。软件设计师于是纷纷开始将注意力转到ibm的小pc上。
现在，苹果公司希望能扭转劣势，经理人员和工程师带着前所未有的谦逊态度拜访许多软件开发公司，要求他们为麦金塔开发程序，并答应协助并支援他们的开发工作。最后大约有100家公司签了约。
麦金纳还让克罗利到全国各地拜访了所有的苹果经销商。到了产品推出的时候，大约有4000个经销商已接受有关使用麦金塔的训练。苹果公司不但为麦金塔争得了货架上的展示地位，更重要的是，它也在经销商的心中赢得一席之地。
任务完成了，基础结构中的所有成员已经与麦金塔团结一致，各就各位了。
黑暗中的明灯
在筹备宣传和公共关系计划时，麦金纳为苹果公司的行销人员制定了一个最高的指导原则：要使麦金塔成为个人电脑业的第三个产业标志。麦金纳认为在个人电脑产业的八年历史中，只有两个产品称得上是产业标志：苹果二号和ibm个人电脑。虽然麦金塔不可能在一夜之间成为另一个产业标志，苹果公司却要及早播下这样的一个想法。
为了使顾客和新闻界相信麦金塔的确是一个新标志，麦金纳要求苹果公司不断强调它的产品特性。麦金塔的行销人员要让大众明白麦金塔与其他个人电脑有根本上的差异。
行销人员问麦金纳，怎么才能做到这一点？麦金纳大声回答：找出麦金塔的优点，然后反复地加以强调，这就是办法。
比如在与新闻界见面的时候，你要增加了几项有关麦金塔的特殊信息。对刊物，要强调生产麦金塔的自动化工厂。这个工厂，使用最新的机器人生产设备，每27秒钟就能生产一部麦金塔。
这样的报道很适合现在的市场环境，麦金纳进一步解释到，许多人正为美国公司的制造能力感到忧虑。当时，美国在机器人和其他制造科技上似乎已经输给了日本。
这样“麦金塔”的工厂就象黑暗里的一盏明灯，就会引人注意，因为我们的工厂设在加州的佛里芒（fremont），而通用汽车公司则刚在那里关闭了一家汽车工厂，这正是一个新产业取代旧产业的最佳案例。
这个情形赋予麦金塔一个更高的形象，麦金塔不仅仅是一部电脑，它已经成为美国未来的象征。
美国现在需要自信，而我们能通过“麦金塔开发小组”的精神增强他们的自信。这个由12位年轻人组成的小组，四年来，他们日夜不停地工作，为麦金塔贡献了他们的才智。这将说明苹果公司是一家为美国创造未来的公司。
况且苹果公司早已有了一个以杰伯的故事为基础的企业文化，要将麦金塔的故事建立在这个形象上。我们要让公众明白苹果公司是公众愿意看到的那种公司，它的职员既年轻又充满活力，更具有创造精神。
麦金纳的话让行销人员茅塞顿开。利用这些故事，再加上其他的讯息，苹果公司把麦金塔变成一场巨大的新闻媒体事件。
在产品正式上市的几个月前，麦金塔的经理人员就让主要新闻人士仔细看过麦金塔。以后他们又巡回拜访新闻界，并以麦金塔的上市酒会带入gāocháo。
发表会的当天，苹果公司寄出了3000份新闻简报资料，每一份资料不但包括照片和新闻稿，还有一件麦金塔运动衫。
经过5年的辛勤工作，麦金塔终于跨出苹果公司而踏入外面的世界。
广告策略——出乎意料的成功
麦金塔的广告策略由两大部分组成：“一九八四”篇电视广告算一部分，其他的属于另一部分。
“一九八四”篇电视广告，是由夏狄（chiat）广告公司所创造的，借用了英国小说家欧威尔（georgeorwell）经典之作《一九八四》一书中的形象。它与所有其他公司都不同的独特广告，仅在1984年的超级杯美式足球大赛时播放了一次，但却成了多年来最受人谈论的一支广告片。
在苹果公司的内部，这个广告也曾引起一阵辩论与争议。
这则广告是在伦敦制作的，耗资50万美元，却差点在播放之前就被扼杀了。
开始董事会的大部分成员并不喜欢这个广告，并指令“麦金塔”的经理人员设法把他们预购的电视广告时间及时卖掉。
但是，运气来了挡也挡不住，竟然找不到买主，这个广告只好如期播出了。
这则广告片引起了极大的回响，广告业界每个人都在谈论它，报纸也竞相为文报道，电视新闻节目把这则广告片当作新闻事件播出。
这给麦金塔带来了更多的曝光机会，公司内的怀疑者这时终于认识到这一广告片的成功。
其他的麦金塔广告却采用了完全不同的方式。这些广告不论是印刷媒体或电视广告，都是以产品为导向，明显地指出产品特性，同时还直接把麦金塔和ibm个人电脑之间做了比较。
在麦金塔的广告上，苹果公司又回到了具体事实上。广告预算有一大部分是用在长达20页的杂志广告上，包括财星、时代和商业周刊等十大杂志。这些广告都充满了有关麦金塔的事实和数字。在其中一页上，是一张显示麦金塔内部的切面图。在另一个四页的单元里，显示出如何使用麦金塔。
这些杂志广告极为成功，在所有刊登过的广告中享有最高的记忆比率。苹果公司把这些广告加印了许多份，用来做零售店里的宣传品。
这些广告圆满达成了任务，促进了麦金塔与其他电脑的差异化，成功完成了麦金塔的产品定位。
oncemore，麦金塔还会再现吗？
苹果公司本来希望在产品发表会后的100天以内卖出五万部麦金塔，但是事实上，总共卖出了七万五千多部，由此可见，这个行销计划奏效了。麦金塔成功地以一种独特的方式推出上市。在市场上达到了一个独特的存在地位。
事后有人问麦金纳，苹果公司的“麦金塔计划”的策略定位是什么？麦金纳回答，就跟大多数的情形一样，麦金塔的产品定位不是三言两语就说得清楚的，也找不到一句适当的口号解释得明白。
因为麦金塔的定位源自许许多多的因素：顾客认为这个产品拥有先进的技术，又容易使用；经销商愿意经销它；软件业者喜欢为它设计程序。麦金塔是在全世界唯一的自动化个人电脑工厂中生产；是由一群有创意的年轻工程师所设计的。所有这些事情加起来，才构成一个产品定位。
从许多方面来说，新产品发表是行销过程中的最容易做的事，就象生孩子一样，分娩在当时似乎很困难，但是养育一个孩子却更为困难。成长是一个变动、试验和适应的过程，双親必须随时提供孩子指导、支持和纪律。产品的生命也是一样。
麦金纳进一步指出，苹果公司在行销上还有许多要学习的。苹果公司是一家杰出的产品开发公司，电脑界里没有人比它更好。苹果公司在促销方面也是一家表现优秀的公司，它能举办最好的宴会，也能争取到许多有利的新闻报道。
但是在产品开发与促销之间，还有许多行销的工作要做。
举例来说，行销经理人必须选择目标市场，想出满足这些市场需求的解决方法。比如麦金塔的行销策略，在产品发表会的前后，都经过了不少的演变。
在许多方面，早期的麦金塔只是开发新产品的工具，苹果公司把麦金塔推出市场，又不断地接受市场和顾客的反馈信息，这样才能一步试验新的策略和改进产品。
麦金塔上市以后不到一年，苹果公司就又推出了激光复印机和网路系统作业能力，促使麦金塔能适用于办公室的应用范围。以后又继续推出一系列新型产品及与之紧密配合的软件。
那么，你还能再创造类似麦金塔的成功吗？麦金纳对此回答到，象这样的问题只有时间才能回答。
事实上，美国的整个高科技界都面临许多重大挑战，特别是来自日本和西欧高科技的挑战，日本在半导体、计算机等技术领域都赶上并超过了美国。
在电脑产业里，没有一件事情是确定的，也没有一件事是一成不变的，科技在继续变化，市场在继续变化。我们的行销理念也会继续变化。这就是动态产业里的动态人生。
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