下阶级较低者的办公室就小多了，里面的陈设比较廉价，地毯也稍薄几分。
无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界，都可以借着改善员工工作环境的品质、舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师，可以享有选择座椅或工作地点的权利，以为奖励。在大型机构中，办公室是用来彰显地位的，而下列各项陈设则是阶层的表征：
·办公室大门玻璃上漆着姓名
·悬挂于门上的镀金名牌
·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上
·局部使用玻璃隔间
·连到屋顶的隔间
·办公室的大小
·窗子的大小
·有窗子
·窗子加装窗帘
·地毯
·办公室设备
以上的清单虽则不甚完备，但至少能为你提供一些灵感，借着提升员工工作场所的品质，以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室，可能是刺激许多富有强烈企图心及进取心的人，热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性，使优秀员工不必离开原本的工作岗位，就可以享受到适当的报酬与奖励。
我们为建筑物塑形；而后，建筑物也为我们塑形。
——邱吉尔（w.churchil）
一份工作成果报告显示，部门经理恩斯特·培尔（ernesta.peale）总是圆满达成规定的任务。某日，当培尔踏进办公室的那一刹那，他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里，原来，办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说，但他已从上级这个小小的体贴，知道自己的努力受到了赏识，而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步，信心便随之增加一分。，过几个月，他持续不断的工作佳绩又获得了报偿，当他开车上班时，可以把车子停放在一个漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中，都将他的管理氏才展露无遗，于是公司便借“彼德地位法”，奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后，他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。
除了“安排”之外，没有任务东西是新的。
——多兰特
电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、座椅、艺术品、装框的奖状与证书，都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品，而且即使行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰；日换新的时候，便是另一个轮回的开始。
“彼德地位法”使表现优异的员工，在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼德地位法”时，在方法上要既敏感又创新。根据传统观念，每一个阶级的办公室都应该予以标准化。不按工作表现来提高工作场所品质，的确可以为公司省下一小笔钱，但这笔钱却不足以弥补公司在员工能力方面的损失，
双颊红润的酒窝女郎，你是天上的掌上明珠。
——曼纳斯（l.manners）
彼德处方五十六
彼德效率法：鼓励员工相信，效率为报酬之依据。
如果想以报酬做为激发员工工作能力的誘因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖掖表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。
任务完成之后，享乐方随之而至。
——波洛克（r.pollok）
杰克·毕治沃特（jackhilgewater）是贝曲凡尔火箭船公司的总裁，他告诉我，地手下的高级管理人才，已经在负担得起的范围内，制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。但是分红制度付诸实行后，却令他大失所望。他还听说，员工都把分红制度当成笑话看待。
当我针对贝曲凡尔的员工进行访谈调查后发现，他们认为这套分红制度，只不过是老毕治沃特用来提拔自己親朋好友的特殊管道，而这些人早已占据了公司大部分要职。
如果你连和自己都沟通不良，那么怎能奢谈和陌生人沟通。
——菲佛（j．feiffer）
彼德处方五十七
彼德建议法：依表现优劣，赏罚分明。
如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其他奖励制度。
为表现不好的员工加薪百分之五，为表现杰出的员工加薪百分之十，是一项不智之举。对于这种奖赏制度，各家看法殊异，然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。
赞美所有的人，其实等于没有赞美任何人。
——约翰逊（s.johnson）
毕格曼(o.c.bigman)是瑞普全公司(wrapture，inc.)的总裁，该公司是都德企业中，专司包裹与包装的分支机构。毕格曼发现在同样一个职位上，最优秀员工的生产量，是最差劲员工生产量的两倍。于是他决定应用“彼德建议法”，把两位员工的薪资分为三部分。薪资的第一部分以员工操作担任的职位为基准，所以职位相同者，第一部分薪资所得皆同。薪资的第二部分以年资和生活费为基准，每名员工这部分的薪水，每年都会调整一次。至于薪资的第三部分，就不是自动调升的了，而是以每名员工每个月的工作表现为依据。
瑞普全公司表现最差的员工，其第三部分薪资为零。至于表现最佳的员工在第三部分薪资所得，则超出其他两部分的薪资总和，毕格曼对员工阐明，这和加薪不可相提并论，它完全是恨据员工每个月的工作表现而有所增减。唯有碰到职位发生异动、生活费用提高、年资加级等情况，才有可能调薪。
薪资中的奖金部分时有增减，因此，如果表现不好薪资便随之滑落。当员工親眼看到有功者得奖金时，他们就会相信，瑞普全公司的确存在着一套奖励制度。
若要强化我的能力，请鼓励我的优点，而不要同情我的弱点。
——艾尔科特（b.aicott）
彼德处方五十八
彼德利润法：让所有员工共同分亨利润，使公司成为全体合作的企业。
让每个人受到应得的尊重，但绝不对任何人产生偶像崇拜。
——爱因斯坦
彼德处方五十九
彼德保护法：福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力。将福利做为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的誘冈，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。在大多数企业组织内，通常只有主管级人物能够享受公司提供的大轿车、不设支出上限的帐户、夫婦同享的商务之旅、股票自由买卖权，以及俱乐部会员证。公司所持的理由是，这样可以使企业主管对公司的利益关切更殷。更重要的是，额外的非金钱报酬，等于为高收入的主管级人士，提供逃税的机会。
高所得高满足。
——莎士比亚
伊格（b.eager）是一位积极进取的年轻主管，他被调升为华区与魏特产品有限公司的区域副总裁。这新职首先使他有资格加入公司的“管理——奖励计划”，这包括了可以享有一万股股票的自由买卖权。伊格非常急于表达他对公司的感激与忠诚，于是，他用自己的存款及银行贷款，买下了一万股股票。结果，股市惨跌，股票面额滑落了百分之五十。但事实上，这件事和他的能力或对公司的忠诚度，根本不可相提并论。
生命中仅次于掌握先机的事，就是知道何时放弃到手的利益。
——迪斯瑞里（b.disraeli）
伊凡·奥斯汀（ivanaustin）接受了公司提供的升迁机会，于是，他必须从加州的圣塔克鲁兹（santacruz）搬到公司总部所在地纽约。他的薪水调高了一些，但是纽约高昂的生活费，打平了加薪的部分。此外，公司还配给一部轿车，但是他很少开车代步。因为他每天必须花费相当长的时间，耗在纽约市令人神经崩溃的跨城公路上。不消一个星期，他就坚起白旗，改搭通勤火车进城上班。如此一来，不但节省时间，也保住了他尚未全盘崩溃的神经系统。
他在乡下没天没日地工作，只好搬到城里去；到了城里叉没天没日地工作，只好搬回乡下去。
——马奎斯
彼德处方六十
彼德美食铺：让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
报酬专家、管理顾问、行为科学家、员工和工会领袖均一致赞同，应该为员工提供选择报酬形式的机会。
如果一间美食铺中的美食包罗万象，花样繁多，那便可以满足每一位顾客的胃口。同理，如果你设计了各式各样的报酬方式，就可以满足每名员工在薪水、享受、安全感、自我实现等方面的个别需求。
对一名必须养家，而且急于买一幢房子的年轻员工而言，自由买卖股票权、退休福利、乡村俱乐部的会员证，也许不是最佳的奖励方式。因为以上这些非金钱报酬，并不能为他解燃眉之急。经过数年，当他步人事业中期，这些报酬也许就比较能够引起他的兴趣了。可供选择的报酬形式应该包括：红利、延长假期、选择做计划或做创造性的工作，以及形形色色的福利等。
“彼德美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（cafeteriamethodofcomipensation）及“超级市场观”（supermar-ketconcept），它是透过员工自己的选择，达到了报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。
所有的好人回过头来帮助自己的时候到了。
——尼尔森（f.nelson）
彼德处方六十一
彼德目的法：若想鼓励及强化员工的表现，就明确的告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。
明确的工作目标，不但清楚传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。
莱待·安（ryteｏnn）是突纳维尔中央铁路公司里一位经验老到的敲轮员（wheeltapper译者注：火车进站后以槌敲击轮子的人），当有人问他，为什么要敲击火车的轮子时，他的回答是：“我不知道。”
将水桶放人枯井，等于马齿徒长而一无所获。
——考泊（w.cowper）
彼德处方六十二
彼德参与法：奖励团体表现。
对许多入而言，最强烈的工作动机，来自于工作本身的挑战性、成就一番事业，以及接近心目中仰慕人物的机会。
有时候，不能单看一名员工的表现，来决定报酬的高低，而必须以团体表现做为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。
没有任何一名船员。会因为个人划得特别卖力而受到赞美。
——爱默生
特洛真牵引机公司在装设了生产线的初期，产量的确有所上升。但是近几年来，越来越多从生产线制造出的曳引机缺少了零件。造成此一现象的原因似乎是，工人对一成不变的工作内容感到厌烦。该公司提出的第一条解决对策，是尽量增加质检员的人数。不久之后，质检员也开始对干篇一律的工作内容生厌，于是，有问题的曳引机也能盖上通过检验的印章出厂。
赖特(i.c.lyte)是一位相当干练的工业工程师，他重新规划生产线的作业流程，并将员工编成几组，分别负责生产线上的一个重要部分。一组负责组合传动装置，另一组负责装设机械系统，其他依此类推。机器出厂后，只要在保证期间内，没有接获任何故障报告的小组就可以获得奖金。
在群策群力风潮的鼓励之下，员工们皆合作无间。暇疵与故障不复存在，员工也不再认为工作枯燥乏味，因为他们都尽量贡献一己之创意，来改进作业流程与产品品质。
人类修筑了太多的墙，却没有搭建足够的桥梁。
——派尔（d.pire）
彼德处方六十二
彼德授权法：为有能者提供发挥创意的机会。
许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就叮以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重的是实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
个人特质是一切美好事物的根源，无论在何处，皆应被珍视与尊重。
——李希特（j．richter）
彼德处方六十四
彼德赞美法：传达你对员工杰出表现的赞赏。管理的定义，就是安排、委派、监督、做决策、拟计划、协调
【打 印】 【来源：读书之家-dushuzhijia.com】
