调、知会与控制的过程。大多数对管理的诠释都遗漏了最重要的因素，亦即与人通力合作，共同达成目标的方式。团队合作首重和谐、了解、共识、善意、友善及热情。
赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。
有时候我们厌恶的不是阿谈馅媚本身，而是我们被人阿谀的方式。
——罗什富科
哈特（m.t.hart）是个位尊权重的管理者。他将全副精神都投注在企划、组织、命令、与控制方面。他认为，执行他所交付的指示与计划，就是属下职责所在。当同事谈到人际关系是管理相当重要的一环时，哈特总是嘲讽他说：“好人跑最后。”
哈特参加了一个主题为“修正行为”的研讨会，他对会中提出的研究结果深感兴趣。离开会场后他雀跃万分，因为他又学会了一项使唤部属的新伎俩。接下来两个星期，他紧紧盯住员工们的表现，以观察受宠若惊的部属，在受到他言过其实的赞美之后，会不会工作得更卖力。结果，几乎每一个得到赞美的员工，都立刻对他起了戒心，而且也唯恐招来同事的嫉妒。
即使在政治界，也存在着恶有恶报的因果论。我相信，这是和物理或化学定律一样精确的自然法则。
——尼赫鲁（j．nehru）
弗兰克·亚伯（frankn.abie）的管理风格，一向主张如何在体谅个人和强调效率之间取得平衡点。他无时无刻不考虑到部属的感受与福利，也非常乐意和他们共同解决问题。他的赞美与认同，往往能够有效地提升员工的工作成效。
能受到众人称赞之人的赞赏，是－件令人开心的事情。
——豪（t.howe）
彼德处方六十五
彼德声望法：和各阶层的优秀员工沟通。
几乎每个人都和地位显赫的人攀刚关系。群众簇拥着有名的演艺人员、作家及政客，只为了能看上眼、碰一下，或和他们握握手。在一个组织里，和高级主管建立关系和沟通意见，对员工而言是莫大的鼓舞。
在传统层级体制的组织下，沟通常是由位高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。
跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上，获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的层峯做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并使其愿意留在原职，继续发挥其才能及贡献。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从雞首变成牛尾，地位一落干丈，也可能因此永远无法脐身该层级的顶尖位置。
在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自于所有层级最直接、最有效、也最实际的建
整体比其组成分子的总和简单。
——吉布斯（w.gibbs）
彼德处方六十六
彼施趋近法：透过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。
在此之前所讨论的各种报酬方式，它们的前题是大家必须具备共同的目标。事实上，假使员工在获得上司认可，达成了个人企求的目标后，身为主管者也应予以鼓励，因为“彼德趋近法”的适用范围，并不局限在需要具备共同的目标。但你必须先了解，自己是否有权利改变他人的行为。我曾经使用“彼德趋近法”，帮助过许多弱智者、精神病患者、神经衰弱者及其他重度残疾者，以增进他们的行为能力。我一直深信，虽然这些病人没有能力订定个人目标，我还是应该不遗余力地帮助他们。
关于良心问题，不能以少数服从多数。
——甘地
因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行为，通常会在未来重现，由于人类大部分的行为，在重复时不可能分毫不差、一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。若想达成此一目标，就必须利用人类行为有所歧异的特性，而且只强化合乎预期理想的反应。
除了变化之外，世界上没有任何事是永恒不变的。
——斯威夫特
琼斯（d.v.jones）是益精市赫赫有名的康太奇船务工程公司的总裁，他将自己的女婿诺亚·康特（noahcount）安揷到零件部门。琼斯希望零件部门的督导金尼·尤斯（geneyuss），能教诺亚如何处理部门一些必要的例行程序。不久之后，金尼·尤斯终于体会到，琼斯赋予他的任务，是一项多么重大的挑战。
虽然金尼很仔细地为诺亚反复解释与示范，诺亚还是忘了在库存箱上记录存货量，填写存货清单时也填错行，而他的工作记录更常常令人丈二金刚摸不着头脑。金尼·尤斯对这个问题做了一番慎重的考虑之后，决定重新改造诺亚的行为，使之合乎既定的行为标准。他明白地告诉诺亚，如果他要成为一个能干的人，就必须做到哪些事。而后，只要一有机会，他就对诺亚朝“能干”之目标迈进的行为予以嘉许。当诺亚写了一张可以看得懂的记录时，金尼不但称赞他
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