当形势转坏时，嫌疑犯会竭力编造
脱罪的理由，并使法官感到为难。
一一丁·德莱顿
很多人不愿意接受我的“彼德原理”。他们处心积虑地挑毛病，有时白以为能从我的层级组织学中找到缺大，针对这一点我要提出警告：请不要被虚有其表的特例愚弄了。
特例之一：冲击式晋升
“沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用晋升的方式把他一脚踢开。”
找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(percussivesublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于原先的职位吗？不！
冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的策略便算成功了。
可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升是从能胜任的阶层晋升。
那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，那么他调迁布拉基后可达成三项目标：
（一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。
（二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的誘惑。
（三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。
●常见的现象
由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁！
●似是而非的结局
韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百万美元）。
总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈的时间。
最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。
于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。
特例之二：蔓藤式晋升
蔓藤式晋升（lateraiarabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角落去。
卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。
“汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。
该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。
我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
“职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶端”（freef-loatingapex）。
特例之三：彼德反转原理
我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”
店员回答说：“这你必须去问海关关员！”
我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到海关没收。”
店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”
朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”
店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”
你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。
有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的书店中兑现支票。