家有家规，国有国法。家规国法，都是用来治理的。企业亦当如是，订立训条，要求从上到下所有人等共同遵行。没有明训，事业往往不能持久的。
古来治家者，都有家训。这些家训把这个家族成员所要追求的目标、形成的作风、尤其是那些应该遵守的方面，都用训条的形式固定下来。他们所以重视这些训条，是因为只有这些训条，才能使纵横两方面的家族成员有所依从。
治家以家训，治厂当然也可以厂训了。松下认为，这些厂训，就是要把经营理念，方针等等变作信条，以便使大家坚守、遵循。许多公司正是因为订立了这样的训条，才使人们有所依据，得以繁荣发展。
关于建立经营企业的训条，松下有自己的见解：
不论规模大小，都要有训条。有的店铺，虽然只有五个人，有明训，发展了。而有些十人的商店却认为人少，不必订立训条，故总是不能繁荣起来。因此，，松下说在日本的许多城市，不论规模大小，许多商店都有代代相传的家训或店训。
老板必须切实遵守。即使这信条就是老板自己制订的，也不能只要求店员遵守，自己置身事外。只有老板以身作则，才能使这些信条得到切实遵守，使生意日益繁荣。
信条主要是约束精神的。松下说，信条不是章程。公司的章程好比宪法，而信条则是用来维护和遵守宪法的。信条更为简洁明了，通俗易懂。它不那么具体，但适用面却很为广泛。松下幸之助既然如此重视训条，那他当然要为松下电器公司制订了。松下电器公司这些具有指导精神的训条，包括松下电器公司的精神、信条、纲领、社歌等，将另条专述。也许实行高薪资，却更能激发员工的热情和干劲。精神和物质两方面的充实，才能唤起员工的工作意愿。
一般来说，经营的原则应该是高效率得到高薪资，只有效率提高、产量增加、利润增长，才可能支付较高的薪资。环视世界企业，无论纵观还是横览，很少有人违反这一自然原则的。松下却与此背逆而驰。第二次世界大战后的初期，发动战争而又战败的日本，国计民生自然没有什么好气象。在这种情况下许多公司裁员、减薪，比比皆是。这无疑是对员工的打击，说到底也是对公司的打击。可是许多老板深明此理，却又无可奈何。就在这时，松下在公司提出了加薪的主张，实行高薪资、高效率的政策。
这种有违常理的政策施行起来，有着不可估量的困难。困难倒不在于认识方面，而是在资金方面。当时，企业和员工一样，都是相当困难的。员工有生活之虑，企业也有无米炊之感。同时，当时的地方政策有“薪资统制令”，严格限制公司对员工薪金的发放，但松下却反其道而行之，使员工的积极性大大提高，从而推动了公司的快速发展。
无论哪一个层次的经营者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的经营者。
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是管理者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
为什么管理者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆费纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的管理者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。松下先生说：松下电器公司在每个月所发生的经营方针，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，管理者也不能不这样做。在企业的初级发展前段，或许可以事必躬親、身先士卒，集团大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。
能否经常不断地提出要求，是检验管理者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所要求的经营者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的经营者。
当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通北京”。可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
有能力，没有热情、干劲，也