当一项新科技突然问世，
并威胁到整个产业的竞争基点时，
就是公司的灵活度面临最大考验的时候。
所谓“灵活机敏”就是能够从容自在地迅速行动。灵活机敏的篮球选手可以在瞬间察觉到场上的情况有异，他会假装射篮，然后一转身将球传给另一位可趁机攻坚的队友。没有时间等教练喊停面授机宜了，要抢得机先，就靠当下的瞬间。
在网路上经营事业必须像在篮球场上一样灵活机敏。因为，等到市场情报循着正规管道上达的时候，一切就为时太晚了。一定要等待上司的指示才行事的话，可能对手早就跑到千里之外，而你只能徒然望尘兴叹了。在网路经济体系中，公司的竞争优势很可能只维持几个月，甚至几个星期。没错，公司的总裁必须积极参与电子商务的策略拟定。但是，他或她也必须将权力下放给前线的低阶人员，让他们能独立地迅速作业。
但是，这些被“授权”经营网站的职员会不会犯错呢？当然会！就像《科技评论》（technologyreview）杂志所说的：“没有任何人类的发明能像电脑一样，让你在这么短的时间内犯这么多的错误——手枪与龙舌兰酒可能是例外。”
但是，聪颖的网站经营者应该知道哪些地方出了错并迅速更正。网路企业家应该将误判、过失及瑕疵视为正常运作的一部分。广告界的前辈奥格威（davidogilvy）经常挂在嘴边的一句话是：广告最重要的工作就是尝试错误。他指出，在试卖阶段，二十五个产品中有二十四个会失败。但是，你还是要继续尝试，然后产品与广告才会不停地进步。虽然网路事业的成功比率应该比前述的比率高得多，但是基本的道理还是一样的。从失败中学习能让你的事业更加适应瞬息万变的网路经济。
成功的网路事业不仅要能亦步亦趋地追随市场的脉动，还要能积极主导业界的改变。在科技导向的社会中，凡事积极主动是很重要的。对经理人而言，“科技能帮忙解决公司的若干问题吗？”已经是旧的思维方式。想在二十一世纪成功的经理人，必须在别人还没有想到之前，就开始为新科技找寻应用的途径——甚至要在新科技的用途才刚豁然开朗的刹时，就要能未雨绸缪。当你从这个角度去思考时，你就会如此自问：“这些是最新的科技，我要如何加以运用才能提高公司的竞争优势，”
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从一开始，联邦快递对网路就采取主动积极的态度。早在一九九四年十一月，该公司就已纵身网路的瀚海中。当时，很多公司的网站都只是一页页的图案与促销性的资料。对消费者而言，这些并没有什么实际的价值。反观联邦快递的网站，除了公司的商标图案之外，还可以让顾客追踪邮包。
虽然这项功能在今天已经不稀奇了，但是在当时可是一项革命性的措施。联邦快递的网站经理瑞莲说：“有些人笑我们的网站平淡无奇，连一点花俏变化都没有。但是在当时，我们却是少数几个具有实际功能的网站之一，所以很多非常著名的媒体都争相报导。”
这项竞争优势维持了将近一年。大约在十二个月之后，优比速的网站也有邮包追踪及许多其他的功能。从此之后，这两家运输业的巨匠就一直在互相较劲。同时，美国邮政局与其他小规模的竞争者也加入战局。现在已经没有任何优势能持续一年之久了。只要其中有一家公司的网站增加新的功能，其他公司的网站就会立即跟进。瑞莲说：“这是一个极度竞争的产业，我必须要经常抽空观摩它们的网站（指的是优比速）。”
要能迅速有效地行动，最好的方法就是紧密地察访消费者的需求。起初，瑞莲都親自阅读及回覆顾客写来的电子邮件。因此，她的意见足以左右该公司网路指导委员会的决策。该委员会是由各部门的高阶主管所组成，而这些部门的雇员总数达十二万五千人。“我必须将顾客的意见传达给公司知道，因为我是回覆顾客邮件的人，”瑞莲说。
在会议中，委员会必须决定如何发展网站。科技可以解决很多的问题，所以，每个成员总是为自己部门的计划大声疾呼。于是，运货部门希望这样做、收款部门希望那样做，每个人都认为自己部门的需求最重要。瑞莲说：“最困难的是要决定下一个步骤，而取决的关键应该是：我们‘该’做什么，而不是我们‘能’做什么。”
然而，顾客最需要的是什么呢？首先，当然是增进邮寄的便利了。一九九六年初，该公司引进了新的科技，让顾客能印制送货单、派遣信差、查询投递点，甚至送电子邮件给收件人告知邮包抵达的时间。
不久之后，瑞莲每个月接获大约二千封的电子邮件，以致于她必须另外雇用四名员工专门负责回信及编纂摘要报告。联邦快递不仅与这与顾客联系，还雇用他们试用线上的新功能。比如说，在邮包追踪功能引进网站之前，该公司就邀请忠诚的顾客替他们做正式发表前的测试。公司会给他们一个秘密的网址请他们上网试用，然后顾客再把试用后的想法用电子邮件告知该公司。从这点看来，联邦快递倒像是一家新兴的软体公司。
顾客的回馈使得联邦快递能够保持领先的龙头地位。该网站的十五人小组现在已改称为“虚拟世界服务中心”。他们经常研拟如何运用新科技。在